Turnaround- und Liquiditätsmanager: Die aktuelle Rolle v ... / 2 Die Rolle des CFO in Abhängigkeit der Unternehmenssituation

Um für diesen Einbruch vorzusorgen bzw. diesen zu verhindern, müssen Unternehmen bereits heute notwendige Präventivmaßnahmen ergreifen. Dazu gehört der Aufbau interner bzw. externer Ressourcen und Kompetenzen, speziell in den Bereichen Transformation, Turnaround und Restrukturierung. Die Erfahrung zeigt, dass immer weniger Unternehmen in Deutschland über genau diese Fähigkeiten verfügen. Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass der Verantwortungsbereich des CFO kontinuierlich wächst. Bspw. übernimmt der CFO zunehmend strategische Beratungsfunktionen in Unternehmen.^[1] Vor allem in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit gilt es für Unternehmen, Entscheidungen immer mit Blick auf die Finanzierungssicherheit und die potenziellen Auswirkungen auf das Ergebnis zu treffen, wodurch die Rolle des CFO in Turnaround-Situationen in den Vordergrund rückt. Dabei qualifizieren sowohl kosteneffizientes Denken und Handeln als auch die Fähigkeit zur vorausblickenden Finanzplanung den CFO als strategischen und operativen Hauptakteur. In sich anbahnenden Turnaround-Situationen oder Restrukturierungsfällen sollten die Aufgaben eines Transformations- und Turnaround-Managers priorisiert werden. Der mit zunehmender Krisenintensität steigende Zeitaufwand des CFO kann dabei jedoch zu einer potenziellen Überforderung führen.

Abb. 1: Neue Verantwortlichkeiten für die Rolle des CFOs

[1] Vgl. Menne, 2018.

2.1 Der CFO als Business-Manager

Bei stabiler Geschäftslage des Unternehmens verantwortet der CFO, als logischer Sparringspartner des CEOs in strategischen Angelegenheiten, das strategische und operative Tagesgeschäft, verfügt über den finanziellen Überblick des Unternehmens und koordiniert alle finanzbezogenen Aktivitäten. Des Weiteren liegt die Sicherstellung einer nachhaltigen Finanzierung des Unternehmens in seinem Verantwortungsbereich. Dies umfasst neben der Verwaltung der Budgets auch ein holistisches Stakeholdermanagement, das sowohl die interne Abstimmung als auch die Kommunikation und Interaktion mit externen Kreditgebern und Kreditnehmern umfasst. Im Fall einer Ergebniskrise des Unternehmens und damit verbundener interner Herausforderungen muss sich der CFO mit den ersten Ansätzen einer Transformation befassen. Rückläufige Gewinne und Profitabilität können sowohl die Folgen einer Absatzkrise als auch einer unausgewogenen Kostenstruktur sein. In letzterem Fall muss sich der CFO daher zusätzlich zu seinen regulären Aufgaben verstärkt mit der Förderung einer effizienten Finanzberichterstattung sowie mit Maßnahmen zur Perfomance-Verbesserung des Unternehmens befassen. Der Fokus liegt hierbei auf den zentralen Funktionen und den Overheadkosten, da diese sich häufig überproportional zum Umsatzanstieg entwickeln. Der CFO fungiert als Kostenkontrolleur und stimmt sich mit den sonstigen Vorständen bezüglich weiterer operativer Maßnahmen ab. Hierfür ist eine effiziente Prozessgestaltung ebenso unabdingbar wie die Sicherstellung eines effektiven Arbeitsmodus aller CFO-relevanten Funktionen.

2.2 Der CFO als Transformationsmanager

Sollte sich ein Unternehmen neben internen Herausforderungen zusätzlich auch marktseitigen Veränderungen wie z. B. neuen Regularien, geopolitischen Ereignissen oder einer veränderten Wettbewerbssituation gegenübersehen, erhöht sich der Druck auf den CFO weiter. Mit zunehmender Krisenintensität steigen die Verantwortung und die Erwartungshaltung an den CFO, die Rolle eines Transformationsmanagers zu übernehmen. Hierbei empfiehlt es sich, frühzeitig zu agieren, um eine Krise zu vermeiden, in der man lediglich unter Druck und mit eingeschränktem Handlungsspielraum reagieren kann. Ein strategisch gesteuertes und mit der Konzernstrategie abgestimmtes Portfoliomanagement gewinnt in dieser Situation an Bedeutung. M&A-Aktivitäten zur Bereinigung des Portfolios können mit einer Neuausrichtung der Segmente einhergehen und so eine Unternehmenskrise lindern oder gegebenenfalls auch vollständig verhindern. Hierfür müssen M&A-Initiativen korrekt bewertet, im richtigen Moment forciert und auch kommuniziert werden. Die Veräußerung von Unternehmensteilen mit geringer Gewinnerwartung, abseits des Kerngeschäfts, zum optimalen Zeitpunkt kann die Cash-Position eines Unternehmens zudem erheblich verbessern und späteren Restrukturierungskosten vorbeugen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist die Schaffung umfangreicher Transparenz über die finanziellen Auswirkungen, um nicht nur eine richtige Bewertung der M&A-Aktivitäten zu ermöglichen, sondern auch die Konsequenzen für die verbleibende Organisation quantifizieren zu können. Des Weiteren kann der CFO auch finanzielle Mittel für die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter hinsichtlich der zukünftig benötigten Kompetenzen bereitstellen, um einem Stellenabbau weitestgehend vorzubeugen.

2.3 Der CFO als Turnaround-Manager

Falls sich die Situation des Unternehmens weiter verschlechtern sollte und das Unternehmen zunehmend in Liquiditätsengpässe gerät, muss der CFO als Turnaround-Manager unter extremem zeitlichem Druck agieren. Das Ziel muss dabei insbesondere sein, einer Liquiditätskrise vorzubeugen und ...