Turnaround- und Liquiditätsmanager: Die aktuelle Rolle vieler CFOs

Zusammenfassung

Überblick

• In Krisenzeiten verändern sich die Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte der Unternehmen. Vor allem der CFO muss sich in solchen Situationen neben dem Tagesgeschäft mit der Durchführung und finanziellen Kontrolle eines Turnaround-Programms beschäftigen.
• Um dem CFO hierbei ausreichend Zeit und Gestaltungsspielraum zu verschaffen, sollten bereits frühzeitig Maßnahmen für eine höhere Effizienz der CFO-Organisation ergriffen werden. Des Weiteren sollten potenzielle Krisensituationen bereits präventiv und kontinuierlich durch aktives Portfolio-Management und Requalifizierung abgewendet werden.
• Im Fall einer Krise sind strukturierte Managementansätze, eine enge Zusammenarbeit des CFO insbesondere mit dem CHRO sowie ein ganzheitliches Turnaround-Programm mit engem Performance-Tracking und Liquiditätssteuerung essenziell.
• Besonderes Augenmerk sollte auf die Liquiditätsauswirkungen eines Turnarounds gelegt werden, um eine Insolvenz des Unternehmens trotz erfolgreicher, operativer Maßnahmen zu verhindern.

1 Restrukturierer gesucht: Deutschland vor einem drohenden wirtschaftlichen Abschwung

Nach Jahren des wirtschaftlichen Aufschwungs und der Hochkonjunktur in Deutschland mehren sich in den vergangenen Monaten die Anzeichen einer sich abkühlenden Konjunktur. Bspw. hat sich gegen Ende des Jahres 2019 die Zahl der Insolvenzen deutscher Großunternehmen stark erhöht.^[1] Die Gründe hierfür sind vielfältig und liegen sowohl im mikro- als auch im makroökonomischen Umfeld:

1. Zunehmende protektionistische Wirtschaftslogiken, Handelsdiskussionen und Strafzölle beeinträchtigen die Weltwirtschaft und gefährden dabei insbesondere Deutschlands Rolle als eine der weltweit führenden Exportnationen.
2. Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt, auf Arbeitgeber- wie auch Arbeitnehmerseite. Themen wie Cybersecurity gewinnen an Bedeutung und führen zu radikalen Veränderungen in den verschiedenen Industrien.
3. Infolge günstiger Finanzierungskonditionen, bedingt durch das Niedrigzinsumfeld, sind viele Unternehmen stark kreditfinanziert – ein hoher Verschuldungsgrad birgt jedoch, insbesondere bei sich abschwächender Konjunktur, ein ökonomisches Risiko.^[2]

Zudem werden einzelne Industrien durch weitere Spannungsfelder schwer belastet: Die Dieselaffäre und der einhergehende Vertrauensverlust bedrohen – neben neuen Herausforderungen durch Smart- und E-Mobilität – die Automobil- und Logistikbranche. Chemie- und Pharmafirmen kämpfen mit einem starken Wettbewerbsdruck aus dem Ausland und geopolitischen Unsicherheiten, während Banken und Versicherungen unter steigendem Kostendruck leiden und zunehmend in direktem Wettbewerb mit kleinen agilen FinTech Start-ups stehen. Die Telekommunikations- und Technologiebranche kämpft mit dem hohen Investitionsbedarf, um die ambitionierten Versorgungsziele für den aktuellen 5G-Ausbau bis zum Jahr 2025 zu erreichen. Der Energie- und Rohstoffsektor sieht sich mit den Herausforderungen des Kernkraft- und Kohleausstiegs sowie fehlender Smart-Grid-Technologie konfrontiert. Gemeinsam stehen die genannten Industrien für über 90 % der Marktkapitalisierung im DAX. In der Konsequenz führt die Vielzahl der verschiedenen Herausforderungen in Deutschland zu einem zunehmend spürbaren Handlungsdruck.

[1] Vgl. Harder, 2019.

[2] Vgl. Dörner et al., 2019.

2 Die Rolle des CFO in Abhängigkeit der Unternehmenssituation

Um für diesen Einbruch vorzusorgen bzw. diesen zu verhindern, müssen Unternehmen bereits heute notwendige Präventivmaßnahmen ergreifen. Dazu gehört der Aufbau interner bzw. externer Ressourcen und Kompetenzen, speziell in den Bereichen Transformation, Turnaround und Restrukturierung. Die Erfahrung zeigt, dass immer weniger Unternehmen in Deutschland über genau diese Fähigkeiten verfügen. Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass der Verantwortungsbereich des CFO kontinuierlich wächst. Bspw. übernimmt der CFO zunehmend strategische Beratungsfunktionen in Unternehmen.^[1] Vor allem in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit gilt es für Unternehmen, Entscheidungen immer mit Blick auf die Finanzierungssicherheit und die potenziellen Auswirkungen auf das Ergebnis zu treffen, wodurch die Rolle des CFO in Turnaround-Situationen in den Vordergrund rückt. Dabei qualifizieren sowohl kosteneffizientes Denken und Handeln als auch die Fähigkeit zur vorausblickenden Finanzplanung den CFO als strategischen und operativen Hauptakteur. In sich anbahnenden Turnaround-Situationen oder Restrukturierungsfällen sollten die Aufgaben eines Transformations- und Turnaround-Managers priorisiert werden. Der mit zunehmender Krisenintensität steigende Zeitaufwand des CFO kann dabei jedoch zu einer potenziellen Überforderung führen.

Abb. 1: Neue Verantwortlichkeiten für die Rolle des CFOs

[1] Vgl. Menne, 2018.

2.1 Der CFO als Business-Manager

Bei stabiler Geschäftslage des Unternehmens verantwortet der CFO, als logischer Sparringspartner des CEOs in strategischen Angelegenheiten, das strategische und operative Tagesgeschäft, verfügt über den finanziellen Überblick des Unternehmens und koordiniert alle finanzbezogenen Aktivitäten. Des Weiteren liegt die Sicherstellung einer nachhaltigen Finanzierung des Unter...