Zwischen Transformation und Regulierungsdruck: Worauf fokussieren sich CFOs im Mittelstand?

Sind CFOs die Gestalter der Transformation oder Getriebene der Bürokratie?

Die Antwort ist ambivalent: Beides. Auf der einen Seite müssen sich CFOs der wachsenden Regulierungsdichte stellen – wie der erstmaligen Erstellung des nicht-finanziellen Berichts nach CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), einer großen Herausforderung für viele. Auf der anderen Seite stehen sinkende Margen. Der Spagat zwischen der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und der Sicherung der Profitabilität wird immer schwieriger.

Wie also können CFOs gleichzeitig die Kosten im Griff behalten, während sie gezwungen sind, für nicht wertschöpfende Tätigkeiten wie Compliance neue Aufwendungen zu budgetieren? Die Antwort liegt in der Automatisierung von Abläufen. Die digitale Transformation und Prozessautomatisierung wird mehrheitlich als größte Herausforderung in den kaufmännischen Bereich genannt. Im Übrigen dicht gefolgt von der Umsetzung neuer Regulierungen und Compliance-Pflichten. Für beides werden professionalisierte Strukturen benötigt, die möglichst automatisiert und selbstfunktional sind. Doch um diese umzusetzen, müssen weitere Ressourcen – sowohl finanziell als auch personell – mobilisiert werden. Ein neues Konsolidierungstool hier, eine Software zur ESG-Dokumentation dort: Die Tage der verschachtelten Excel-Tabellen scheinen endgültig gezählt. Echten Mehrwert schaffen nur Technologien, die entweder die Qualität der Entscheidungen verbessern oder menschliche Ressourcen einsparen.

Optimierung durch Systeme

Macht sich hier bereits die Krise bemerkbar? Investitionen in neue Systemlandschaften und Tools werden tendenziell gescheut, man setzt auf die Optimierung des Reportings und Automatisierung von Abläufen. Mit den Risiken in den Märkten steigt auch die Neigung zum Monitoring. Viele Unternehmen planen das Frühwarnsystem auf- und auszubauen. Noch mehr Projekte laufen im Bereich der digitalen Belegerfassung und Verarbeitung, sowie dem Aufbau des nicht-finanziellen Berichts nach CSRD.

• 94 % der befragten Unternehmen automatisieren ihre Buchhaltungs- und Abrechnungsprozesse oder planen dies.
• 78 % der Unternehmen arbeiten bereits an der Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD oder planen die Implementierung.
• 65 % setzen ein Risiko- und Frühwarnsystem um oder stehen kurz davor.
• 35 % haben bereits ein BI-System (Business Intelligence) im Einsatz, 38 % sind in der Einführungsphase, und 12 % planen den Einsatz ​(Jahresumfrage 2024).
• 38 % planen den Einsatz von KI-Tools für Prognostik und Automatisierung.
• Für jedes dritte Unternehmen ist die Optimierung des Produktionscontrollings (z. B. Maschinenstundensätze, Kennzahlen, Nachkalkulation) eine der größten Herausforderungen im kaufmännischen Bereich.

Was bedeutet das für CFOs?

Diese Zahlen offenbaren klare Trends. Die kaufmännischen Abteilungen vieler Unternehmen erkennen zunehmend, dass der administrative Bereich einerseits enormes Rationalisierungspotenzial birgt, andererseits jedoch immer wichtigere Steuerungsfunktionen übernimmt. Kennzahlen sind nicht länger bloß vergangenheitsorientierte Indikatoren. Sie werden immer stärker zu zukunftsgerichteten Steuerungsinstrumenten. Preise könnten flexibler, Working Capital effizienter eingesetzt und Ablaufstörungen schneller identifiziert werden.

Doch wie viel darf diese Transformation von einer reaktiven zu einer proaktiven Abteilung kosten? Hier entsteht ein grundlegender emotionaler Konflikt: Kostenkontrolle vs. Zukunftsinvestitionen.

Kostenkontrolle vs. Zukunftsinvestitionen: Sparsamkeit oder Risiko?

CFOs stehen vor einem Balanceakt: kurzfristige Kostenkontrolle versus langfristige Investitionen. Auf der einen Seite explodieren die Energiekosten, die Fachkräftesituation bleibt angespannt, und die globalen Krisen erhöhen den finanziellen Druck. Kosten müssen reduziert werden – jeder Euro zählt. Auf der anderen Seite erfordern Zukunftsinvestitionen in Technologien und Automatisierung massive Ressourcen. Wie kann ein CFO die Zukunft sichern, ohne die Gegenwart zu gefährden? Dieses Dilemma wird in der CFO-Welt zum emotionalen Konflikt: Ist Sparsamkeit die richtige Strategie, oder ist es sinnvoll, kalkulierte Risiken einzugehen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben?

Verwalten vs. Gestalten: Rationalisierung oder neues Rollenprofil?

Eine weitere Polarisierung betrifft die Rolle der Mitarbeitenden in Finanz- und Controllingabteilungen: Sollen sie lediglich digitale Verwalter werden, oder öffnet die Digitalisierung den Raum für mehr Innovation und Zusammenarbeit? Diese Frage entscheidet, ob die Abteilung zu einem Ort der reinen Effizienzmaximierung oder der echten Wertschöpfung wird. Die Anforderungen an die Fachkräfte von morgen könnten unterschiedlicher nicht sein. Zwischen einem IT-affinen Sparringspartner, der strategisch agiert, und einem rein zahlenorientierten Analysten liegen Welten.

Laut aktueller Forschung wird die Rolle des CFOs immer komplexer. Wie die Studie „ The CFO of the Future“ von McKinsey zeigt, sind CFOs nicht länger nur für die Finanzen verantwortlich, sondern fungieren immer mehr als strategische Berater für das gesamte Unternehmen. Sie treiben Innovation, sind Impulsgeber für die Digitalisierung und helfen dabei, langfristige Wachstumsstrategien zu entwickeln.

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