Variable Vergütung für Fach- und Führungskräfte im Vertrieb / 3.2 Zielorientierte Modelle

Obwohl sie in der Gestaltung und Handhabung komplexer sind als Provisionsmodelle, sind zielorientierte Vergütungsmodelle heute auch in Vertriebsfunktionen "state of the art". Mit ihnen kann die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter sowohl hinsichtlich der Messgrößen ("Key Performance Indicators", KPI) als auch der Gebietsziele deutlich differenzierter erfolgen. Die Einkommenserwartungen sind vom Gebietszuschnitt unabhängig, damit können Gebiete leichter entsprechend der vertrieblichen Erfordernisse angepasst werden. Das Grundverständnis lautet: unabhängig von der absoluten Erfolgshöhe sollen Mitarbeiter bei vergleichbaren Zielerreichungsgraden auch vergleichbare Einkommen realisieren können. Bei der Gestaltung zielorientierter System sind mehrere Themen zu regeln:

• Die Einkommenszusammensetzung: fixe und variable Anteile.
• Die Bewertungsebenen – nur Erfolg im Gebiet oder auch Team?
• Die Messgrößen / KPI – was wird vergütet?
• Die Performance-Standards und Bewertungsregeln – wann wird wie viel variable Vergütung gezahlt?

3.2.1 Die Zusammensetzung der Einkommen

Typischerweise wird mit dem Außendienstmitarbeiter ein Zieleinkommen vereinbart. Dieses bildet das aus dem garantierten Festgehalt sowie dem variablen Anteil bei 100 % Zielerreichung bestehende Einkommen ab. In Außendienstfunktionen liegt der variable Anteil am Jahreszieleinkommen typischerweise deutlich höher als in Nicht-Vertriebsfunktionen.

Abb. 1: Marktübliche variable Anteile für Vertriebsmitarbeiter

Bei den der Abbildung dargestellten Werten handelt es sich um die nominellen Werte, die in der jeweiligen Regelung verankert sind. Inwieweit diese tatsächlich variabel sind, hängt jedoch auch von der Ausgestaltung der Bewertungsregeln ab. Wird bereits ab dem ersten Prozent der Zielerreichung variable Vergütung gezahlt, kann nicht wirklich von Variabilität gesprochen werden (s. u. 3.2.5.).

Wann sind Garantien auf das variable Einkommen sinnvoll? Die Zahlung des variablen Einkommens ist an den Erfolg gebunden. Garantien sollten daher also nur in Ausnahmefällen wie z. B. der Einarbeitung in eine neue Aufgabe, nach Neueinstellung oder Gebietsübernahme gegeben werden. Sehr hohe variable Anteile, verbunden mit der Zusage einer Mindestauszahlung (Bonusgarantie) bringen keine positiven Effekte.

Ein paar Worte noch zu Obergrenzen variabler Vergütungen. Variable Vergütung soll den Risiken der Einkommensminderung im Falle der Zielverfehlung auch Chancen für attraktive, über dem Zieleinkommen liegende Einkommen bieten. Nach unserer Erfahrung wäre es jedoch fahrlässig, in zielorientierten Systemen auf eine Deckelung der Einkommenschancen zu verzichten. Fehler in der Systemgestaltung, der Zielvorgabe oder sog. "windfall profits" könnten dann zu nicht sachgerechten Spitzeneinkommen führen. Es gilt also, im System eine Begrenzung der Einkommenszahlungen zu verankern. Im Vertrieb sind maximale Auszahlungen / Obergrenzen von ca. 200 % des variablen Zielbetrages durchaus üblich. Zur Frage, wann diese Obergrenzen tatsächlich erreicht werden, s. u. 3.2.5.