Die "Strategy Map" ist ein relevantes Element der "Balanced Scorecard", dem bekannten Strategie-Performance-Management-Ansatz von Robert S. Kaplan & David P. Norton. Sie ist ein wirkungsvolles Instrument zur Visualisierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie.
Die im Praxisbeispiel aufgeführten strategischen Nachhaltigkeitsziele in der ESG-Strategy Map werden idealerweise schließlich noch in die Strategy Map mit den strategischen Unternehmenszielen integriert, worauf allerdings im Folgenden verzichtet wird, um den Fokus weiterhin auf der agilen Umsetzung der strategischen Nachhaltigkeitsziele zu wahren.
Es ist darauf zu achten, dass in der Strategy Map die rechtlichen Vorgaben, z. B. aus der Taxonomieverordnung, CSRD, ESRS usw., eingehalten sind. Besonderen Wert ist dabei auf die Struktur und Begrifflichkeiten zu legen.
Nachdem eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt wurde, stellt sich die Frage, wie diese agil und erfolgreich umgesetzt werden kann? Denn in einem volatilen und komplexen Umfeld ist eine agile Umsetzung sowohl für die Unternehmens- als auch für die Nachhaltigkeitsstrategie entscheidend.
Für die agile Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bietet sich "Objectives & Key Results" (OKR) als bewährtes Rahmenwerk an.
Abb. 4: "Objectives & Key Results" (OKR)
In einem komplexen ESG-Umfeld ist eine detaillierte Ausplanung des Vorhabens vom Anfang bis zum Ende – wie dies in der traditionellen Herangehensweise üblich ist – nicht effektiv. Zeitgleich ist die Resilienz des Unternehmens in den Fokus zu stellen. Stattdessen empfiehlt sich zur Lösung von komplexen Problemstellungen ein empirisches bzw. agiles iteratives Vorgehen, welches auf Überprüfung und Anpassung ("inspect and adapt") basiert.
Das Grundprinzip der agilen Strategieumsetzung mit OKR ist folglich, dass auf Basis der strategischen Ziele in der Strategy Map iterativ pro Quartal 2-4 strategische Teilziele ("Objectives") definiert und mit jeweils 2-4 konkreten Ergebnissen pro Ziel ("Key Results") messbar hinterlegt werden.
Abb. 5: Komplizierte und komplexe Problemstellungen
Durch diese iterative Vorgehensweise kann ein Unternehmen im Rahmen der agilen Strategieumsetzung flexibel agieren und steuern bzw. zeitnah und adäquat auf Unvorhergesehenes reagieren.
Bei OKR handelt es sich somit um einen stringenten strukturierten Prozess der Definition der strategisch relevanten (Quartals-)Ziele sowie der agilen Strategieverfolgung und -realisierung.
Im Wesentlichen geht es bei OKR somit um die Beantwortung von zwei entscheidenden Fragen:
- "Was ist unser strategisches Ziel (für das nächste Quartal), was wollen wir konkret erreichen (Objectives)?"
- Wie bzw. anhand welcher Messgrößen können wir erkennen, dass wir das Ziel erreicht haben (Key Results)?“
Das Objective ist somit stets qualitativ formuliert und sollte stets von dem entsprechenden strategischen Ziel (aus der Strategy Map) abgeleitet werden. Das Key Result, welches als Messgröße bzw. als Treiber für die Zielerreichung fungiert, wird quantitativ formuliert und von dem entsprechenden Objective abgleitet.
Die Ziele sollten in Übereinstimmung mit den rechtlichen Anforderungen gesetzt werden. So können z. B. die Datenpunkte der EFRAG IG 3 genutzt werden, um die Messgrößen zu bestimmen.
Erst nachdem die Objectives und die Key Results für das bevor-stehende Quartal definiert sind, werden schließlich die geeigneten Maßnahmen bestimmt, welche geeignet sind, um die OKRs zu realisieren.