Change-Projekte: Konflikttypen und Handlungsstrategien / 3 Einige typische Tänze in Change-Projekten

3.1 Ja, aber

Dieser Tanz wird sehr häufig getanzt. Er kann z. B. darin bestehen, dass jemand Vorschläge für ein bestimmtes Problem hören möchte, um dann jeden Vorschlag mit "Ja, aber das geht aus diesem oder jenem Grunde nicht." abzuschmettern. Dieser Tanz endet meistens damit, dass beide Seiten unzufrieden bleiben.

Hier ist es sinnvoll, z. B. die Regel einführen, dass zunächst nur Vorschläge gesammelt werden ohne die Vorschläge zu bewerten. Die eigentliche Prüfung auf Brauchbarkeit soll dann in einer 2. Phase erfolgen. Dadurch ist es dem "Ja, aber"-Tänzer unmöglich, jeden Vorschlag bereits mit "Ja, aber" vom Tisch zu fegen und dadurch die Partner zu entmutigen, weitere Vorschläge zu machen. Durch diese Regel kann erreicht werden, dass es zu einem größeren Ideenfluss kommt. Wenn jetzt sehr viele Vorschläge vorliegen, ist es in der späteren 2. Phase, in welcher die Ideen auf ihre Brauchbarkeit gewertet werden, deutlich schwieriger, alle Vorschläge mit "Ja, aber ..." zu zerreden.

Manchmal hilft es auch, den Tanz umzudrehen, also selbst "Ja, aber" zu spielen, sodass der andere die Position des Gegenankämpfenden einnehmen muss.

3.2 Du wirst schon sehen, was Du davon hast

Hier gilt es, bei Gegenargumenten darauf zu hören, wie der Mitarbeiter die Sache akzeptiert. Bleibt ein ungutes Gefühl, wenn er das Projekt akzeptiert? Dann sollte sich ausreichend Zeit für eine weitere Klärung genommen werden. Diese Zeit ist gut investiert, da andernfalls der Misserfolg vorprogrammiert ist. Es kann durch klare Vereinbarungen mit den Mitarbeitern sichergestellt werden, dass mit Übernahme dieses Projekts die Verantwortung für das Gelingen mitgetragen wird. Außerdem sollten feste Termine für Meilensteine (Zwischenergebnisse) vereinbart werden. Ggf. ist es auch hilfreich, sich zunächst die Zustimmung bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu holen. "Dann schauen wir gemeinsam, wie weit sich Ihre Befürchtungen bewahrheiten und korrigieren dann miteinander nach".

3.3 Makel

Ein Vorgesetzter findet immer etwas zu kritisieren. Der größte Teil seiner Kommentare konzentriert sich auf diesen geringen Teil, der vielleicht nicht ganz in Ordnung ist. Wenn 98 % der Arbeit gut und nur 2 % schlecht sind, reitet dieser Vorgesetzte auf den 2 % herum. Bei dem Mitarbeiter entsteht das Gefühl, dass er es seinem Vorgesetzten nie recht machen kann, und er wird entmutigt. Eine mögliche Strategie des Mitarbeiters könnte bspw. sein, sich hier von seinem Vorgesetzten nicht "haken" zu lassen und mit langen Verteidigungsreden zu kontern. Er könnte sagen: "Ich sehe ein, dass ich hier einen Fehler gemacht habe, ich werde ihn korrigieren. Mich interessiert aber außerdem, wie Sie den übrigen Teil meiner Arbeit einschätzen." Dadurch zwingt er den Chef, sich auch mit dem positiven Teil zu beschäftigen und dadurch die Gesamtarbeit in einer richtigen Relation zu sehen.

Dieser Tanz kann, wie die meisten, auch von der Mitarbeitern aus eingeleitet werden

Eine neue Amtsleiterin stellt in einem Meeting ein Grobpapier zur neuen Organisations- und Ablaufstruktur vor. Die Verwaltung soll sich in ihren Prozessen stärker am Bürger ausrichten. Das Ziel der Sitzung ist klar kommuniziert: Die Amtsleiterin möchte Inhalte diskutieren, Anregungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hören, deren Erfahrungen mit einbeziehen, sie am Change beteiligen. Dann wirft ein Mitarbeiter (zufälligerweise der, der sich auch auf diese Stelle beworben hatte) die ausgeteilten Unterlagen, aufgeschlagen auf S. 5, auf den Tisch, weist auf einen Rechtschreibfehler und eine verrutschte Grafik hin und fragt in die Runde: "Wer hat denn dieses Werk produziert?".

Die Amtsleiterin, noch etwas unsicher, schließlich ist sie von außen in diese Organisation eingestellt worden und meint, sich in ihrer Kompetenz auf allen Gebieten beweisen zu müssen, entschuldigt sich und eine Diskussion über die Fehler entspinnt sich. Die anderen Mitarbeiter hören gespannt zu, einige sind froh, dass sie sich erst einmal nicht mit der ungeliebten Reform inhaltlich auseinander setzen müssen.

Der wunde Punkt der Amtsleiterin war einerseits ihr eigener Sei perfekt-Antreiber, der sie auch innerlich mit Vorwürfen ob des Fehlers bombardierte, und die Unsicherheit, ob sie der Tätigkeit tatsächlich gewachsen wäre. Der Mitarbeiter warf ihr quasi den Köder hin: Beweise erst einmal, dass Du überhaupt befähigt bist, uns zu leiten. Ein Köder, bei dem sie angebissen hatte. Was beide und auch die anderen Anwesenden ausgeblendet hatten: In dem Meeting ging es nicht um eine finale, perfekte Präsentation, sondern um die inhaltliche Diskussion eines Grobentwurfs. Da ist es unerheblich, ob dieser Rechtschreibfehler enthält oder eine Grafik verrutscht ist. Das mindert nicht die inhaltliche Qualität.

Der Ausstieg aus dem Tanz ist, wenn die Ursachen und das Muster erst einmal erkannt sind, relativ einfach. Im nächsten Meeting antwortete die Amtsleiterin dem Mitarbeiter als er wieder ähnlich begann: Vielen Dank für den Hinweis. Darf ich das so verstehen, dass Sie ab jetzt die Rechtschreibprüfung unserer finalen Dokumente übernehmen...