Change-Projekte: Konflikttypen und Handlungsstrategien / 4 Generelle Strategien

Wie können diese unproduktiven Muster in Change-Projekten gemindert werden?

Transparenz

Jegliche Intransparenz, sei es über Ziele, Strategien, konkrete Vorgehensweisen, Prozesse oder Strukturen, beflügelt die Fantasie. Und zwar eine höchstwahrscheinlich negative Fantasie. Evolutiv waren diejenigen unserer Vorfahren erfolgreicher, die sich auf Gefahren vorbereitet haben. Und mit diesen negativen Fantasien steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die inneren Antreiber aktiv werden und damit die Wahrscheinlichkeit, dass ein Tanz beginnt.

Schmerzen sofort

Ganz wichtig: Wenn in einem Change-Projekt Schmerzen zu erwarten sind (Umstrukturierungen, Entlassungen, Wegfall von Privilegien etc.): Sofort heraus damit. Nichts lähmt eine Organisation mehr, als wenn alle die Sorge haben, dass eine Entscheidung ausgerechnet sie den Job, die Position etc. kostet.

Mitarbeiter zu Beteiligten machen

Je mehr Möglichkeiten jemand hat, seine Interessen, Sorgen, Ängste offiziell einzubringen, desto weniger Bedürfnis nach Tänzen entsteht. Wichtig dabei ist, deutlich zu machen, was verhandelbar ist und was nicht (Transparenz). Change-Kompetenz bedeutet auch: Unangenehme Emotionen und Konflikte aushalten.

Struktur geben

Veränderungsprojekte zeichnen sich dadurch aus, dass inhaltlich noch nicht klar ist, wohin die Reise geht bzw. wo sie endet. Es gibt viele Unsicherheiten. Diese triggern die inneren Antreiber und diese wieder die Einstiegsbereitschaft in negative Muster und Teufelskreise. Sicherheit in den Strukturen und auf Prozessebene des Change-Projekts an sich zu geben, ist hier wichtig. Die Mitarbeiter sollten wissen, was die nächsten Schritte sind, wann und wie sie sich beteiligen können, und vor allem das Gefühl haben, zumindest vorne ist jemand, der weiß, was er tut.

Feedbackschleifen, Feedbackschleifen, Feedbackschleifen

Da Kommunikation per se niemals eindeutig ist, auch schriftliche Kommunikation nicht, sollte immer mit Missverständnissen gerechnet werden. Gerade in Change-Zeiten steigt die Wahrscheinlichkeit von negativen Fehlinterpretationen. Deshalb sind institutionalisierte Feedbackschleifen einzubauen. Das beginnt bei einem Change Office, umfasst einen Kummerkasten und bedeutet bei Infoveranstaltungen keine ausschließliche Beschallung von oben.

Führungskräfte stärken

Führungskräfte sind wichtige Multiplikatoren und oft Modell für den Umgang mit dem Wandel. Gleichzeitig sind gerade die sog. Sandwich-Führungskräfte, die mittlere Ebene, einem erhöhten Druck und damit negativen Stressoren ausgesetzt. Sie müssen aber in den Wandelzeiten vermehrt als Coach, Berater, Motivator etc. agieren. Auch für sie bedeutet der Wandel oft eine massive Rollenänderung. Die dafür notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten entstehen nicht von selbst. Die Entwicklung der Führungskräfte in Richtung der notwendigen neuen Haltungen, Werte, Rollenverständnisse sollte von Anfang an Teil des Change-Konzepts sein.^[1]

[1] Vgl. dazu Labitzke, Paradigmenshift – ein integraler Ansatz für moderne Steuerungsprozesse, Haufe Finanz Office für die öffentliche Verwaltung.