Nachhaltige Veränderung zu einem nachhaltigen Unternehmen / 6 Wo soll die Reise hingehen? Nachhaltigkeitskriterien definieren

CO2-neutrale Reisen, Investitionen in Klimaschutzprojekte, Plastik vermeiden, erneuerbare Energien? Was genau soll Nachhaltigkeit im Unternehmen umfassen? Wen und was muss bzw. soll es betreffen?

Die Beantwortung dieser Frage ist am Anfang ein zentraler Schritt für ein Unternehmen. Jedes Unternehmen muss diese individuell für sich selbst beantworten. Es gilt, ein gemeinsames Verständnis sowie klare Ziele und eine damit verbundene Strategie für die Umsetzung zu entwickeln. Das Prinzip Klarheit liefert für alle Beteiligten eine eindeutige Orientierung, wohin die Reise gehen soll. Einfach gesagt, doch anspruchsvoll, wie ein Nachhaltigkeits-Verantwortlicher betont: "Es braucht Zeit." Wenn man intern 10 Leute fragt, habe man 11 verschiedene Vorstellungen. "Es sind viele interne Schleifen nötig. Dies gilt es auszuhalten."

Eine erste Annäherung und einen Selbst-Check rund um CSR (Corporate Social Responsibility) bietet eine Website des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und des dazugehörigen CSR-Referats.^[1] Hiernach ist der Begriff CSR als "die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens zu verstehen. CSR ist die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. Dies umfasst soziale, ökologische und ökonomische Aspekte".

Was zum verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen gehört, hat im Jahr 2015 die Vollversammlung der Vereinten Nationen (UN) in ihrer "Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung"^[2] verabschiedet. Darin sind insgesamt 17 Nachhaltigkeitsziele definiert wie "keine Armut", "menschwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum" oder das "Leben unter Wasser" und damit Ozeane, Meere und Meeresressourcen zu erhalten.

Genauso kann die Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung^[3] Ansatzpunkte aufzeigen. Sie hat 2017 festgelegt, wie sie die Nachhaltigkeitsziele in Deutschland erreichen will und hat aufbauend auf der Agenda 2030 dafür 169 Unterziele beschlossen^[4]. In diesem Zusammenhang gibt es auch die Kampagne "Die Glorreichen 17. Wir setzen die UN-Nachhaltigkeitsziele um"^[5]. Interessierte können hier Kampagnen-Material anfordern.

Doch nun gilt es, die Stoßrichtung für das eigene Unternehmen zu entwickeln. Am Anfang ist für den Nachhaltigkeits-Verantwortlichen wichtig, sehr genau den eigenen Auftrag und die Rolle in Abstimmung mit der Geschäftsführung zu klären. Denn darauf basiert die weitere Arbeit. Dazu gehört auch die Definition eines Projektteams, das den Change-Prozess gemäß der o. g. 12 Erfolgsfaktoren steuert.

Um den Überblick zu behalten, wohin das Unternehmen mit CSR steuern will, sind 2 Instrumente wertvoll: die Stakeholder-Analyse und Benchmarking. Also zum einen der Blick darauf, welche verschiedenen Interessengruppen bestimmte Vorstellungen und Erwartungen rund um das Thema haben, zum anderen der Blick auf die Branche und die eigenen Wettbewerber. Vor diesem Hintergrund kann näher betrachtet werden, wie sich das eigene Unternehmen aufstellen möchte. Entscheidend ist die Definition realistischer und erreichbarer Ziele, die glaubwürdig und stimmig sind, Sinn stiften und für die Mehrheit der Beteiligten motivierende Wirkung haben.

Stakeholder-Analyse: Die erste Perspektive zum Thema Nachhaltigkeit betrifft Personen und Gruppen, die die Geschäftstätigkeit im Unternehmen direkt oder indirekt beeinflussen. Das sind die sog. Stakeholder. Vahs und Weiand weisen darauf hin, dass es wichtig ist, die verschiedenen Interessengruppen zu identifizieren und deren Interessen und Sichtweisen genau zu kennen, da Veränderungsprojekte i. d. R. tief in Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten einer Organisation und in die Gewohnheiten von vielen betrieblichen Akteuren eingreifen.^[6]

Mit einer Stakeholder-Analyse werden die wichtigsten Interessengruppen im Veränderungsprojekt identifiziert (z. B. Top-Management, Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat, Kunden, Lieferanten, Behörden, bestimmte Funktionsbereiche). Die Autoren verweisen auf die folgenden Leitfragen von Kerth und Asum, die helfen, hierzu mehr Klarheit zu schaffen:^[7]

• Welche Gruppierungen nehmen formell oder informell Einfluss auf die Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. -strategie (z. B. Vorstand, Aufsichtsrat)?
• Existieren Gruppierungen, von denen das Unternehmen täglich abhängt, die aber im Gegenzug an der Entwicklung des Unternehmens interessiert sind (z. B. Lieferanten, Kunden)?
• Gibt es Gruppierungen, von denen Aktionen im Zusammenhang mit der Unternehmenspolitik ausgehen können (z. B. Gewerkschaften)?
• Bestehen enge Beziehungen zu Organisationen, die das Unternehmen beeinflussen (z. B. Verbände, Arbeitnehmervertretungen)?
• Welche Gruppierungen haben Interesse am Unternehmen und an seinen Geschäften (z. B. Kartellbehörde, Finanzamt)?
• Gibt es Gruppierungen, die in Bezug auf die Unternehmenspolitik Aufmerksamkeit erregen können (z. B. Bürgerinitiativen, Aktionärsschützer)?
• Gibt es Gruppierungen, die sich aus demografischen Kriterien ableiten lassen (z. B. Gleichbehandlung)?

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