Marion Kalteis
 

Dieser Beitrag ist ein (editierter) Auszug aus dem Kapitel "Rainbow Washing: Bunt ist das neue Grün" von Marion Kalteis aus dem Buch "Soziale Nachhaltigkeit und digitale Transformation". Das Buch der beiden Herausgeberinnen Esin Bozyazi und Dilek Kurt zeigt die wechselseitige Beeinflussung der beiden Megatrends digitale Transformation und soziale Nachhaltigkeit. Herausforderungen werden aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet – mit Best Practices in verschiedenen Fallbeispielen von Großkonzernen bis hin zu Start-ups – sowie Wege für die Zukunft aufgezeigt.

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Corporate Social Responsibility (CSR) blickt auf eine lange Tradition im angloamerikanischen Raum zurück und wurde Anfang der 2000er-Jahre auch im europäischen Wirtschaftsraum in zahlreichen Wirtschaftsbetrieben zunehmend stärker berücksichtigt.[1] CSR basiert auf dem Ansatz der Nachhaltigkeit, welche historisch den Überlegungen aus der Forstwirtschaft zuzuordnen sind (von Carlowitz 1713). Im heutigen Verständnis von CSR werden in der Literatur 3 Säulen unter dem Begriff der "Triple Bottom Line" genannt:

  • Ökonomie,
  • Ökologie,
  • Soziales[2].

Damit einhergehend tritt die pro- und reaktive Kommunikation über gewählte CSR-Maßnahmen in den Vordergrund, welche die vor- und nachgelagerten Variablen des Konsumentenverhaltens positiv beeinflussen sollen[3].

[1] vgl. u. a. Carroll, 1999.
[2] Elkington, 1998, S. 37.
[3] Groza et al., 2011

1.1 Der Einfluss der Kundenloyalität

Einer dieser nachgelagerten Variablen des Konsumentenverhaltens ist die Kundenloyalität, durch welche "die nachweisliche Eigenschaft und Bereitschaft zur Dauerkundenbeziehung" beschrieben wird[1]. Sie ist zum einen durch beobachtbares Verhalten, wie Kaufrhythmus und Wiederkaufrate, gekennzeichnet. Zum anderen ist Loyalität das Resultat von psychischen Prozessen, wie dem Aufbau von Vertrauen und positiven Einstellungen sowie dem Abbau von Risiko[2]. Obwohl Kundenzufriedenheit einen signifikanten Einfluss auf die Loyalität hat[3], ist sie doch keine notwendige und ursächliche Bedingung. So ist z. B. ein Fall denkbar, bei dem Kunden mit einem Produkt unzufrieden sind, ein Markenwechsel jedoch nicht oder nur unter großem Aufwand möglich ist[4] oder die Konkurrenzprodukte noch schlechter durch die Konsumenten bewertet werden. Starke Markentreue besteht bei habitualisierten Kaufentscheidungen wie beispielsweise bei Reinigungsmitteln, Getränken und zahlreichen Fast Moving Consumer Goods (FMCG-Gütern)[5]. Für Unternehmen ist es besonders schwierig, Personen, die jahrelang einer Konkurrenzmarke treu bleiben und diese gewohnheitsmäßig – ohne sich kognitiv intensiv mit einem Markenwechsel zu beschäftigen – kaufen, für sich zu gewinnen.

Zusammenhang Kundenloyalität und Cause-related Marketing (CrM)

Van den Brink et al.[6] untersucht im Rahmen eines Experiments, ob die Loyalität der Konsumenten vom Einsatz von Cause-related Marketing (CrM) abhängt, das ein Unternehmen durch die Kooperation mit einer Non-Profit-Organisation verfolgt (Beispiel: Pampers spendet mit UNICEF seit 2006 bei jeder gekauften Packung Babywindeln eine Impfdosis gegen Tetanus[7]). Van den Brink et al. unterschieden zwischen

  • taktischem CrM, das eher kurzfristige, finanziell weniger aufwendige Maßnahmen, die kein hohes Involvement des Managements verlangen, umfasst, und
  • strategischem CrM, das eher auf ein langfristiges Engagement mit hoher finanzieller und personeller Beteiligung abzielt.

Strategisches CrM führt zu einer höheren Loyalität seitens der Konsumenten als taktisches CrM. Zwischen der Loyalität gegenüber Unternehmen, die taktisches CrM betreiben, und Unternehmen, die kein CrM betreiben, kann kein signifikanter Unterschied festgestellt werden. Langfristige, aufwendigere Engagements im Corporate-Social-Responsibility-Bereich sind besser geeignet, Kundenloyalität aufzubauen und zu steigern, als günstigere, kurzfristige Maßnahmen. Für Unternehmen sind diejenigen Kunden besonders wertvoll, die zusätzlich zu ihrem loyalen Kaufverhalten das Unternehmen an andere Personen weiterempfehlen.

[1] Scheuch, 2007, S. 81.
[2] Scheuch, 2007, S. 81 f.
[3] Peschta, 2011, S. 15.
[4] Scheuch, 2007, S. 81 ff.
[5] Kroeber-Riel et al. 2009, S. 443.
[6] 2006.
[7] Pampers, 2021.

1.2 Aufpreisbereitschaft für nachhaltige Produkte

 
Wichtig

Definition Aufpreisbereitschaft

Die nachgelagerte Variable "Aufpreisbereitschaft" gibt an, in welchem Ausmaß Kunden bereit sind, mehr für Güter oder Dienstleistungen zu bezahlen, die z. B. von nachhaltig handelnden Unternehmen angeboten werden.

McGoldrick und Freestone[1] überprüften in einem Quasi-Experiment zu "ethical product premiums", welchen Aufpreis Kunden bereit sind für Produkte, deren Nachhaltigkeit garantiert ist, zu bezahlen. Sie untersuchten die folgenden 6 Produktgruppen, die sowohl den Lebensmittel- als auch den Non-Food-Bereich abdecken:

  • Obst und Gemüse
  • Wasch- und Reinigungsmittel
  • verpackte Nahrungsmittel
  • Fisch und Fleisch
  • Kleidung
  • Elektrogeräte.

In allen Kategorien waren über 90 % der 988 Befragten bereit, zumindest einen geringen Aufpreis von 1 % zu bezahlen. Die höchste du...

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