Projektarbeit: Psychologie der Konfliktlösung / 2.2 Die Teamuhr: Prävention

Die Teamuhr (nach Bruce W. Tuckmann) beschreibt 4 Phasen, die jedes Team durchläuft (mehr oder weniger stark) sobald sich etwas an der Zusammensetzung eines Teams ändert: sei es weil einzelne Teammitglieder dazukommen, sei es weil Teams und Organisationseinheiten neu zusammengesetzt werden. Das Modell ist hilfreich, weil sich aus ihm Aufgaben einer Führungskraft in den unterschiedlichen Phasen ableiten lassen. In manchen Darstellungen werden hier durchaus auch Kampfmetaphern gebraucht. Nach Erfahrung des Autors ist das wenig hilfreich. Vielmehr gilt wieder: Die Führungskraft kann entscheidende Weichen stellen, wie performant das Team in der Performingphase tatsächlich ist.

Es wird oft zu Beginn von Teambildungsphasen eingesetzt, nach Erfahrung des Autors durchläuft ein Team diese Phasen auch dann, wenn nur einige Mitglieder des Teams wechseln. Jede/Jeder, der neu ins Team kommt, muss sich orientieren, erfahren, wie die Regeln im Team sind, ihren/seinen Platz und ihre/seine Rolle finden, bevor sie/er die eigenen Kompetenzen bei gelungener Integration voll und ganz ins Team einbringen kann. Und diese Suchprozesse lösen selbstverständlich auch Reaktionen bei den bestehenden Teammitgliedern aus.

Phase 1: Forming

Verhalten: Die Teammitglieder orientieren sich. Da noch vieles unklar ist, wird sich entweder an der Führungskraft orientiert oder an vielleicht bekannten Gruppenmitgliedern. Es wird eher abgewartet und geschaut. Interessanterweise erwarten auch bereits bestehende Mitglieder eines Teams, dass "Neue" sich erstmal so verhalten. Eine/ein "Neue*r", die/der sofort losstürmt und im guten Willen Dinge verändern will, löst in der Regel Abwehr aus.

Produktivität: Es wird nach klaren Arbeitsaufträgen gefragt und gesucht. Je mehr Orientierung vorhanden ist, umso besser können die Teammitglieder bereits ihre Fähigkeiten im Sinne des Ziels einsetzen.

Rolle der Führung: Bereits in dieser Phase entscheidet sich, als wie hilfreich Teammitglieder die Führung erleben. Ein vorherrschendes Gefühl ist Unsicherheit. Aufgabe der Führung ist es, Sicherheit dort zu geben, wo sie gegeben werden kann. Das bedeutet: Die Gruppenziele sollten besprochen/geklärt werden, in seltenen Fällen, in denen auch die nicht klar sind, zumindest der Weg zu gemeinsamen Zielen thematisiert werden. Was die Führungskraft schon geben bzw. anleiten kann, ist eine hilfreiche Struktur und grundlegende Prozesse, um die mittel- und langfristigen Ziele zu erreichen. Auf der individuellen Ebene ist es wichtig, eine stabile Beziehung zu den einzelnen Teammitgliedern aufzubauen, d. h., mit ihnen in individuellen Gesprächen das Rollenverständnis und das Führungsverständnis etc. zu besprechen.

Phase 2: Storming

Verhalten: Die Mitglieder kommen sich näher, probieren aus, was mit wem "geht". Die Teammitglieder merken, mit wem sie besser auskommen, mit wem schlechter, es bilden sich auch Untergruppen. Macht wird gesucht und ausprobiert, es wird durchaus auch getestet, was die Teamführung aushält, wie sie mit Schwierigkeiten umgeht. Oft entstehen erste Konflikte und weil es noch keine etablierte Konfliktkultur gibt, werden diese eher verdeckt ausgetragen. Achtung, hier beginnen sich bereits Konfliktmuster zu etablieren, im Guten wie im Schlechten.

Produktivität: In vielen Fällen sinkt zumindest die individuelle Produktivität. Ursache sind einerseits die oben angesprochenen Konflikte, andererseits auch Frustration. Frustration darüber, dass es nicht schnell genug geht, dass die eigene, bisher immer innegehabte Rolle (z. B. als Kreativ"königin") bereits vergeben ist. Frustration, dass die eigenen Ideen von den anderen nur zögernd angenommen werden. Frustration, dass das Gruppenziel natürlicherweise von jedem ein bisschen anders verstanden wurde. Frustration, dass die Gesamtaufgabe doch komplexer ist, als in der Anfangseuphorie vermutet. Da die (hoffentlich) einzige wirklich stabile, strukturgebende Beziehung zur Führungskraft besteht, wird oft auch die Schuld an der Frustration der Führungskraft gegeben, es wird sich an ihr gerieben.

Rolle der Führung: In dieser Phase ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, eine konstruktive Konfliktkultur zu etablieren. Das bedeutet einerseits, das eigene Verhalten zu hinterfragen (an welcher Stelle werden "Einladungen zum Tanz" ausgesprochen), andererseits das Konfliktmuster verdeckter Tanz sofort zu unterbinden.

Einiges an Energie sollte die Führung hier auch in aktive Motivation stecken, d. h., immer wieder auf die hoffentlich positiv verankerten Projektziele beziehen, die eigene Vision klären und immer wieder deutlich machen. Das kann auch sprachlich unterstützt werden, in dem in Gegenwartsform vom zu erreichenden Zielzustand gesprochen wird ("Ich möchte mit Ihnen gemeinsam dahin kommen, dass wir folgendermaßen arbeiten: Wir haben ..., wir sind ..., wir lösen ...").

Die Führungskraft hat hier einen starken Modellcharakter. Gelingt ihr die Balance zwischen Transparenz und Respekt? Wie authentisch befolgt sie selbst die eigene...