Strategien für eine nachhaltige Unternehmensführung: Che ... / 2.11.1 Flache Hierarchien

Wie Erfahrungen in Unternehmen zeigen, z. B. bei der Drogeriemarktkette dm, ist es für das (eigen)verantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens von Vorteil, wenn sie sich nicht erst durch 5 Hierarchiestufen durcharbeiten müssen, bevor eine offensichtlich richtige Entscheidung getroffen wird, die der oder die Mitarbeiter:in an dem relevanten Platz am allerbesten selbst treffen kann.

Dazu gehört ein Managementteam, das Vertrauen in seine Angestellten hat und delegieren kann und will. Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist eben die Führung und nicht das "Selbermachen" bzw. Kontrollieren und Überwachen. In einer klassischen Mehrlinienorganisation kommt es in der Regel je nach Größe des Unternehmens zu einer tiefen hierarchischen Untergliederung, ausgehend von der Geschäftsführung/dem Vorstand über Bereichsleitungen, Abteilungsleitungen, ggf. Unterabteilungen usw. bis zum/r einzelnen Mitarbeiter:in. Entscheidungen werden häufig nur von Stellen getroffen, die in der Hierarchie hoch angesiedelt sind, sodass "der Weg durch die Instanzen" lange dauert und die Atmosphäre im Unternehmen von Kontrolle und Ohnmacht geprägt ist. Die Motivation, Verantwortung zu übernehmen, wird nicht gefördert, sondern es herrschen eher Zurückhaltung und die Angst, etwas falsch zu machen.

Abb. 1: Mehrlinienorganisation

Eine Einlinienorganisation im Sinne der funktionalen Organisation sieht zwar von außen "flach" aus, fördert aber auch keine selbstständige Übernahme von Verantwortung einzelner Mitarbeiter, weil deren Wirken auf ihre Funktionsbereiche beschränkt ist und sie nicht funktionenübergreifend handeln können. Entscheidungen werden streng innerhalb der Funktionsbereiche getroffen, entsprechend fehlt häufig der "Blick über den Tellerrand" hinaus. Ganzheitliche, dem Unternehmen insgesamt zugutekommende Entscheidungen werden durch eine funktionale Organisation zumeist behindert, sie fördert eher das "Lagerdenken" der Angestellten. Jede:r Mitarbeiter;in fühlt sich besonders mit "seinem/ihrem" Bereich verbunden und kämpft ggf. nur für die eigenen Interessen. Was z. B. aus der isolierten Sichtweise des Vertriebs positiv ist, kann für einen anderen Bereich negative Folgen haben. Selbst wenn jeder und jede in ihrem Funktionsbereich individuell die richtigen Entscheidungen trifft, heißt das noch nicht, dass damit auch die richtigen Entscheidungen "zum Wohle des Ganzen" getroffen werden. Daher bedarf es einer Koordination und Kommunikation zwischen den Funktionsbereichen.

Abb. 2: Funktionale Organisation

Eine solche Kommunikation zwischen den Funktionsbereichen ist in Unternehmen, die divisional organisiert sind (Spartenorganisation), leichter möglich, da die gemeinsame Ausrichtung objektorientiert (Sparten, Geschäftsfelder, Projekte) anstatt funktionenorientiert (F&E, Produktion, Vertrieb etc.) ist. Jede Sparte umfasst alle notwendigen Unternehmensfunktionen und nur ein kleiner absolut notwendiger Teil ist zentral organisiert, wie z. B. eine einheitliche Werbung, die Distribution etc. Unterstützen kann man diese Ausrichtung durch intelligente Vergütungssysteme, indem man z. B. die gesamte Belegschaft am Spartenergebnis beteiligt. Da gute Spartenergebnisse automatisch auch ein gutes Unternehmensergebnis bedeuten, führt in dieser Organisationsform das Verfolgen des individuellen Einzelinteresses automatisch dazu, dass auch das Unternehmensinteresse verfolgt wird.

Abb. 3: Spartenorganisation

Einen noch besseren Rahmen, um die Übernahme von Verantwortung zu fördern, bildet die Matrixorganisation. Hier werden die zentralen Funktionsbereiche von den Spartenverantwortlichen so in Anspruch genommen, wie sie es zur eigenverantwortlichen Führung ihrer Sparte brauchen. In großen Unternehmen geht die Matrixorganisation formal in eine divisionale Organisation über, weil in jeder Sparte jede Funktion durch einen oder mehrere eigene Mitarbeiter vertreten ist – also: In jeder Sparte "sitzt" ein eigener Vertriebsmitarbeiter, eine eigene F&E-Mitarbeiterin usw. In kleineren Unternehmen bedarf es zur Umsetzung der Matrixorganisation regelmäßiger organisierter Treffen von Mitarbeitern der Sparten mit denen der Funktionsbereiche, um eine Abstimmung zu ermöglichen. Entscheidungen werden hier zwar in Absprache mit den Funktionsbereichen getroffen, aber die Verantwortung für die Spartenergebnisse liegt wie bei der divisionalen Organisation bei den Mitarbeitern der Sparte selbst.

Abb. 4: Matrixorganisation

Zusammenfassend kann man sagen: Linienorganisationen behindern die Übernahme von Verantwortung eher, während Sparten- und Matrixorganisationen Eigenverantwortlichkeit unterstützen. Gar nicht mehr so ganz neue Konzepte wie "Scrum", das vorsieht, dass Mitarbeiter in Teams auf Augenhöhe ohne Hierarchie Projekte gemeinsam bearbeiten, können auch hilfreich sein. Allerdings funktionieren sie nicht gut in Unternehmen, die ansonsten starre Hierarchien haben.