Sustainable Behavioral Branding und Sustainable Employer ... / 1 Konzept des Sustainable Behavioral Branding

1.1 Der Begriff des "Sustainable Behavioral Branding"

Neben den vielfältigen Aktionsmöglichkeiten des "Sustainable Human Resource Managements" finden sich weitere Gestaltungsansätze im Rahmen des Konzepts des "Sustainable Behavioral Branding". Diesem Konzept ist deswegen Rechnung zu tragen, da Mitarbeitende als Markenbotschafter fungieren und sie im Sinne eines ganzheitlichen Nachhaltigkeitsmanagements ihre besondere Rolle als Nachhaltigkeitsbotschafter ausüben und damit zur nachhaltigen Markenführung beitragen.

Wichtig

Was ist "Sustainable Behavioral Branding"?

Unter Sustainable Behavioral Branding werden in Anlehnung an Tomczak et al.^[1] alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von nachhaltigen Marken (Unternehmensmarke, Dienstleistungs-/Produktmarke) durch adäquate Verhaltensweisen interner Stakeholder und persönliche Kommunikation zu unterstützen. Primär geht es darum, Mitarbeitende zu einem markenkonformen bzw. markenkonsistenten Verhalten anzuleiten, und zwar in der Hinsicht, dass die Nachhaltigkeitswerte, die die Marke widerspiegeln soll, von den Markenrepräsentanten tatsächlich auch "gelebt" werden ("Sustainable Brand Behavior").^[2]

Dieses "Vorleben" ist deswegen von Bedeutung, da Mitarbeiter an der Schnittstelle zu externen Stakeholdern (z. B. Kunden, Öffentlichkeit) einen entscheidenden Beitrag zum nachhaltigen Markenaufbau und zur nachhaltigen Markenpflege leisten.^[3] Treffend formuliert das de Chernatony^[4] wie folgt: "Brands […] start living their lives through the work of employees."

Die Notwendigkeit, im Rahmen der nachhaltigen Markenführung Mitarbeitende als zentrale Anspruchsgruppe auszuwählen, ergibt sich aus dem "identitätsbasierten Ansatz der Markenführung". Dieser Ansatz ergänzt die einseitige Ausrichtung der Markenführung mit ihrer "Outside-In-Betrachtung" (Nachfrage- bzw. Imageorientierung) um eine "Inside-Out-Perspektive" (Mitarbeiter- bzw. Kompetenzorientierung). Es geht dabei nicht nur um die Wahrnehmung einer Marke durch externe Stakeholder (Markenimage als Fremdbild einer Marke), sondern auch um die wesensprägenden Merkmale einer Marke aus Sicht interner Zielgruppen (Markenidentität) als Selbstbild einer Marke.^[5]

[1] Tomczak et al., 2005, S. 29.

[2] vgl. Meffert/Rauch, 2014, S. 162.

[3] vgl. Kernstock, 2012, S. 7.

[4] de Chernatony, 2001, S. 71.

[5] vgl. Burmann et al., 2012, S. 27 ff.

1.2 Handlungsfelder einer Sustainable-Behavioral-Branding-Strategie

Zur Entwicklung einer Sustainable-Behavorial-Branding-Strategie sind im Wesentlichen die folgenden Handlungsfelder zu bearbeiten^[1]:

[1] vgl. hierzu und zum Folgenden Grunwald/ Schwill, 2017a, S. 103 ff.; Henkel et al., 2012, S. 204 ff.; Piehler, 2011, S. 100 ff.

1.2.1 Markenidentität

Fragestellung: Was wollen wir vermitteln?

Hierbei geht es zunächst um die Vermittlung eines nachhaltigen Markenwissens, das sich konkret in ökologischen, ökonomischen und sozialen Kenntnissen bzw. Wissensbeständen über die Marke zeigt. Weiterhin ist der Aufbau eines "Marken-Commitments" erforderlich, das sich v. a. in der emotionalen Bindung des Mitarbeitenden an die nachhaltige Marke äußert (affektives Marken-Commitment).

1.2.2 Zielsegment

Fragestellung: Wen wollen wir erreichen?

Die zentrale Zielgruppe des Nachhaltigkeitsmarketings stellen die Kunden dar. So sind bspw. Kunden, die sich mit nachhaltigen Marken identifizieren und sich mit ihnen emotional verbunden fühlen (z. B. LOHAS), in ihrem nachhaltigkeitsbasierten Markenverhalten zu bestätigen, während bei Kunden, die sich nachhaltigen Marken gegenüber eher resistent verhalten, zunächst Maßnahmen zu ergreifen sind, die den Aufbau einer Markensympathie begünstigen.

1.2.3 Markenbotschafter

Fragestellung: Wer soll es umsetzen?

Die Rolle des Nachhaltigkeitsbotschafters übernehmen

• zum einen die Führungskräfte als interne Markenbotschafter (z. B. als Rollenvorbild für die Mitarbeiter)^[1] und
• zum anderen die Mitarbeitenden als externe Markenbotschafter im Rahmen ihrer Beziehungen zu externen Stakeholdern (z. B. bei Verkaufsgesprächen mit Kunden).

[1] vgl. Esch et al., 2014.

1.2.4 Instrumente

Fragestellung: Welche Maßnahmen sind zu berücksichtigen?

Hierzu eignen sich Maßnahmen der massenmedialen internen Kommunikation (z. B. Mailings, Company-Communities oder Mitarbeiter-Apps für mobile interne Kommunikation) und der Einsatz persönlicher Kommunikationsinstrumente wie Interaktionen mit Vorgesetzten, Kollegen oder Ethik-Beauftragten sowie auf Nachhaltigkeitsthemen fokussierte Seminare oder Mitarbeiterveranstaltungen. Zudem bieten sich Maßnahmen im Rahmen der externen Kommunikation an, wenn sie eine innengerichtete Wirkung haben. So können bspw. nachhaltigkeits- bzw. wertebezogene Werbebotschaften Einfluss auf die Markenidentifikation und auf das Marken-Commitment ausüben und demzufolge auch Auswirkungen auf das nachhaltige Markenverhalten der Mitarbeitenden haben. Nicht zuletzt kann auch auf die Maßnahmen des Sustainable Human Resource Managements zurückgegriffen werden.

1.2.5 Intensität des Wandels

Fragestellung: Wieviel in welcher Zeit erreichen?

Als grundsätzliche Handlungsoptionen bieten sich ein evolutionärer und ein revolutionärer Wandel an.

• Im evolutionären Wandel vollzieht sich der organisatorische Entwicklungspr...