Sustainable Behavioral Branding und Sustainable Employer ... / 1.2 Handlungsfelder einer Sustainable-Behavioral-Branding-Strategie

Zur Entwicklung einer Sustainable-Behavorial-Branding-Strategie sind im Wesentlichen die folgenden Handlungsfelder zu bearbeiten^[1]:

[1] vgl. hierzu und zum Folgenden Grunwald/ Schwill, 2017a, S. 103 ff.; Henkel et al., 2012, S. 204 ff.; Piehler, 2011, S. 100 ff.

1.2.1 Markenidentität

Fragestellung: Was wollen wir vermitteln?

Hierbei geht es zunächst um die Vermittlung eines nachhaltigen Markenwissens, das sich konkret in ökologischen, ökonomischen und sozialen Kenntnissen bzw. Wissensbeständen über die Marke zeigt. Weiterhin ist der Aufbau eines "Marken-Commitments" erforderlich, das sich v. a. in der emotionalen Bindung des Mitarbeitenden an die nachhaltige Marke äußert (affektives Marken-Commitment).

1.2.2 Zielsegment

Fragestellung: Wen wollen wir erreichen?

Die zentrale Zielgruppe des Nachhaltigkeitsmarketings stellen die Kunden dar. So sind bspw. Kunden, die sich mit nachhaltigen Marken identifizieren und sich mit ihnen emotional verbunden fühlen (z. B. LOHAS), in ihrem nachhaltigkeitsbasierten Markenverhalten zu bestätigen, während bei Kunden, die sich nachhaltigen Marken gegenüber eher resistent verhalten, zunächst Maßnahmen zu ergreifen sind, die den Aufbau einer Markensympathie begünstigen.

1.2.3 Markenbotschafter

Fragestellung: Wer soll es umsetzen?

Die Rolle des Nachhaltigkeitsbotschafters übernehmen

• zum einen die Führungskräfte als interne Markenbotschafter (z. B. als Rollenvorbild für die Mitarbeiter)^[1] und
• zum anderen die Mitarbeitenden als externe Markenbotschafter im Rahmen ihrer Beziehungen zu externen Stakeholdern (z. B. bei Verkaufsgesprächen mit Kunden).

[1] vgl. Esch et al., 2014.

1.2.4 Instrumente

Fragestellung: Welche Maßnahmen sind zu berücksichtigen?

Hierzu eignen sich Maßnahmen der massenmedialen internen Kommunikation (z. B. Mailings, Company-Communities oder Mitarbeiter-Apps für mobile interne Kommunikation) und der Einsatz persönlicher Kommunikationsinstrumente wie Interaktionen mit Vorgesetzten, Kollegen oder Ethik-Beauftragten sowie auf Nachhaltigkeitsthemen fokussierte Seminare oder Mitarbeiterveranstaltungen. Zudem bieten sich Maßnahmen im Rahmen der externen Kommunikation an, wenn sie eine innengerichtete Wirkung haben. So können bspw. nachhaltigkeits- bzw. wertebezogene Werbebotschaften Einfluss auf die Markenidentifikation und auf das Marken-Commitment ausüben und demzufolge auch Auswirkungen auf das nachhaltige Markenverhalten der Mitarbeitenden haben. Nicht zuletzt kann auch auf die Maßnahmen des Sustainable Human Resource Managements zurückgegriffen werden.

1.2.5 Intensität des Wandels

Fragestellung: Wieviel in welcher Zeit erreichen?

Als grundsätzliche Handlungsoptionen bieten sich ein evolutionärer und ein revolutionärer Wandel an.

• Im evolutionären Wandel vollzieht sich der organisatorische Entwicklungsprozess kontinuierlich in kleinen, sukzessiven und aufeinander aufbauenden Schritten.
• Im Gegensatz dazu zeigt sich der revolutionäre Wandel als radikaler, in kurzer Zeit stattfindender Prozess.

Welche strategische Option zu präferieren ist, hängt u. a. von der zur Verfügung stehenden Zeit, von der Unterstützung des Managements oder auch von einzelnen Entscheidungsträgern ab.

Es ist aber davon auszugehen, dass ein insgesamt nachhaltigkeitsorientiertes und markenkonsistentes Verhalten der Mitarbeitenden nicht abrupt und mit einer "von oben" diktierten Verhaltensweise im Sinne eines "Ab morgen handeln wir nachhaltigkeitsorientiert" erzielt wird, sondern vielmehr auch einen mentalen Prozess voraussetzt, der stetige Entwicklungsmaßnahmen erfordert. Die erwünschten Wirkungen lassen sich infolgedessen erst langfristig feststellen.