DGUV Information 202-098: Impulse für die Förderung der ... / 6.3.1 Erfolgsfaktor Führung im Veränderungsprozess

Um gesundheitsförderliche Veränderungsprozesse erfolgreich zu initiieren und auf lange Sicht aufrecht zu erhalten, bedarf es eines geeigneten Führungsstils auf Seiten der Schulleitung. Führungskräfte, welche die Rolle des Initiators und Steuermannes erfolgreich wahrnehmen, ermöglichen nach Lauer (2010, S. 73) folgende Aspekte:

1. Erzeugung von Wandlungsbereitschaft: Diese sollte bei allen Personen aufgebaut werden, welche am gesundheitsförderlichen Veränderungsprozess in der Schule beteiligt sind. Idealerweise kann das durch Schaffung eines entsprechenden Schulklimas realisiert werden (zu Veränderungsbereitschaft siehe Kap. 4 und 5).
2. Vermittlung von ausreichender Orientierung während des Wandlungsprozesses: Orientierung (hinsichtlich Strukturen und Informationen) gilt neben der Motivation als wichtiger Treiber für einen erfolgreichen Wandel. Die Schaffung von ausreichender Orientierung und Transparenz ist eine entscheidende Aufgabe der schulischen Führungskraft.
3. Aufrechterhaltung der Motivation im Wandlungsprozess: Neben der Gewinnung der Lehrkräfte für den geplanten Wandel müssen die schulischen Führungskräfte ebenfalls darauf achten, diese Motivation im Verlauf des Wandels aufrecht zu erhalten.
4. Effiziente Steuerung des Wandlungsprozesses: Motivation ist zwar ein notwendiger, jedoch kein hinreichender Bestandteil eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Vielmehr bedarf es im Sinne des klassischen Projektmanagements ebenfalls einer ausreichenden Koordination und Ordnung (vgl. Kap. 7).

Wie Lauer (2010) zutreffend argumentiert, ist es schwierig, alle hier genannten Aspekte in einer Führungsperson gleichzeitig vorzufinden. Vielmehr vereinen diese Punkte zwei für den Wandel relevante, jedoch zum Teil gegensätzliche Führungsstile, und zwar die transaktionale sowie die transformationale Führung (für eine detaillierte Beschreibung siehe 6.1.1).

Dabei ist gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses ein hohes Ausmaß an visionärer, d. h. transformatorischer Führung gefragt, um den Veränderungsprozess erfolgreich "in Gang" zu bringen. Gelingt es der Führungskraft, alle Beteiligten ausreichend zu motivieren und zu inspirieren, kann der Veränderungsprozess initiiert und die Wandlungsbereitschaft der Betroffenen gesteigert werden.

Ist der Veränderungsprozess eingeleitet und sind entsprechende Maßnahmen konzipiert, so rückt die Notwendigkeit eines effizienten Managements stärker in den Vordergrund des Veränderungsprozesses. An dieser Stelle sind somit eher die Fähigkeiten einer transaktionalen Führungskraft gefragt (siehe Abb. 6.1). In der Schulpraxis sind jedoch die Qualitäten einer transformatorischen und transaktionalen Führungskraft selten in einer Person anzutreffen. Wie weiter oben festgestellt wurde, wirkt sich ein generalistisches Führungsverständnis zudem möglicherweise negativ auf die Beeinträchtigung des Befindens sowie die Arbeitszufriedenheit aus (siehe Kap. 6.1.2). Daher ist es notwendig, die schulische Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, womit das Schulleitungsteam sowohl aus transformationalen als auch transaktionalen Führungskräften bestehen sollte.

Abbildung 6.1: Die Mischung aus visionärer Führung und effizientem Management im Verlauf des Veränderungsprozesses (Lauer, 2010, S. 78)

Tipp
Sie finden im Internet unter www.handbuch-lehrergesundheit.de einen kurzen Fragebogen, mit dem Sie reflektieren können, ob und inwiefern Sie einen transformatorischen Führungsstil aufweisen.