Controlling 2025 – diese 4 Handlungsfelder sollten Sie priorisieren

Wirtschaftslage stellt hohe Anforderungen an das Controlling

Eine schwierige wirtschaftliche Lage und Ressourcen-Engpässe zwingen zu einer klaren Fokussierung: Mit welchen (zusätzlichen) Leistungen kann das Controlling einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen?

Die Antwort wird für jedes Unternehmen anders ausfallen, weil sie immer abhängig ist vom jeweiligen Status quo: Wenn bestimmte Controlling-Leistungen bereits ausreichend vorhanden sind, dann sollte entweder der Fokus auf ein anderes Handlungsfeld gelegt werden oder die Leistungen können weiter ausgebaut und verbessert werden.

Für 2025 sehe ich in vier Handlungsfeldern die größten Potenziale für Wertbeiträge durch das Controlling:

1. Die Basics der Kostenrechnung im Griff haben

Die Bereitstellung einer funktionierenden und leistungsfähigen Kostenrechnung ist eine Basisaufgabe des Controllings. Während kaum ein Unternehmen an der Kostenstellenrechnung scheitert, ist eine effektive Kostenträgerrechnung schon etwas herausfordernder.

Die erste Priorität sollte immer eine funktionierende Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) sein – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird „spitzer“ kalkuliert:

• Besteht Transparenz über die Einzel- und Gemeinkosten sowie ihre wesentlichen Treiber?
• Wie hoch müssen die Zuschläge sein, um kostendeckend anzubieten?
• Wie hoch ist der Vollkosten-Stundensatz?
• Welche Gewinnzuschläge sind erforderlich, um die Kapitalkosten zu decken?
• Sind die in der Kalkulation verwendeten Stammdaten aktuell?

Der jeweilige Kalkulationsansatz unterscheidet sich je nach Geschäftsmodell, aber eine funktionierende Kalkulation zur Sicherstellung von Preisuntergrenzen ist für jedes Unternehmen essenziell!

Neben der Kalkulation ist eine steuerungsrelevante (Controlling-)Ergebnisrechnung (Kostenträgerzeitrechnung) eine weitere Basisanforderung an das Controlling. Die Ergebnisrechnung sollte auf einen Blick zeigen, wo die Ergebnisveränderungen herrühren (also z. B. von marktseitigen Veränderungen, von Produktionsineffizienzen, von anderer FuE-Intesität etc.) und wer für diese Veränderungen verantwortlich ist. Wie die Kalkulation unterscheidet sich auch die Ergebnisrechnung je nach Geschäftsmodell und Steuerungslogik; wenn das Controlling aber nur die GKV-Ergebnisrechnung der Buchhaltung hat, dürften diese Anforderungen realistischerweise so gut wie nie erfüllt sein.

2. Die Geschäftssteuerung effektiv unterstützen

Die Kernaufgabe des Controllings ist die Unterstützung des Managements bei der Steuerung des Geschäftes. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten besteht für die Unternehmen die Herausforderung darin, sowohl Kostendisziplin einzuhalten als auch den Umsatz zu steigern. Je besser es dem Controlling gelingt, neben den „Zahlen“ das Management auch mit inhaltlichen Vorschlägen zu unterstützen, desto mehr schafft das Controlling Wert.

Die Basisanforderung an das Controlling ist hier eine Maßnahmensteuerung, die systematisch Veränderungsmaßnahmen aller Art klassifiziert und entlang einer vorgegebenen Methodik die Umsetzung dieser Maßnahmen vorantreibt.

• Existiert eine solche Maßnahmensteuerung für alle relevanten Maßnahmen – von strategischen Wachstumsmaßnahmen über organisatorisch-systemseitige Veränderungen bis hin zu typischen Effizienzsteigerungsmaßnahmen?
• Kann maßnahmenübergreifend jederzeit die aktuelle zeitliche Ergebniswirkung festgestellt werden?
• Ist die Maßnahmensteuerung mit Planung und Forecast integriert?

Im Aufbau einer solchen Maßnahmensteuerung bestehen gute Chancen für das Controlling, handfeste Management-Unterstützung zu leisten und damit die eigene Business-Partner-Rolle und Akzeptanz zu steigern!

Eine solche Maßnahmensteuerung verbindet Geschäftsinhalte mit Finanzzahlen und stärkt damit das Geschäftsverständnis im Controlling. Weiteres Potenzial in diesem Zusammenhang bietet das sog. Business Modeling, also die Abbildung der Geschäftsmodelle mit ihren jeweiligen Kernkomponenten. Dazu gehört die Identifikation geschäftsspezifischer Treiber und der Aufbau von Treibermodellen einschließlich der Integration in die Finanzperspektive. Mit solchen Modellen werden nicht nur Strategieentwicklung und Risikomanagement unterstützt, sondern vor allem die operativen Treiber transparent gemacht. Diese operativen Treiber bilden dann die Basis für die aktive Definition von Veränderungsmaßnahmen – auch und gerade durch das Controlling. Durch das Zusammenfügen von Maßnahmensteuerung und Treibermodellen entsteht ein mächtiges und vor allem geschäftsorientiertes Steuerungsinstrumentarium!

3. Das Forecasting effizienter, automatisierter und integrierter gestalten

2025 wird sich die hohe Dynamik und Volatilität der letzten Jahre sicherlich fortsetzen. Die Generierung aktueller und zuverlässiger Zukunftsinformationen für die Steuerung durch das Controlling bleibt damit eine absolute Kernaufgabe. Im Zusammenhang mit dem Forecast dürften zwei konkrete Maßnahmen im Vordergrund stehen.

Die höchste Priorität hat laut der Ende 2024 erhobenen Horváth CFO Study 2025 das Thema „Höhere Automatisierung“ (77%), gefolgt von einer „Prozessbeschleunigung“ (74%). Der Forecast soll also effizienter gestaltet und automatisiert werden. Hier führt der Weg regelmäßig über die Einführung eines modernen Planungstool mit integrierten Daten, Erzeugung von Vorschlagswerten und Workflow-Funktionalitäten. Die Empfehlung lautet, systemgestützt – über statistische Methoden bis hin zu Machine Learninig – Vorschlagswerte zu generieren und diese dann durch die verantwortlichen Manager in einem kompakten Schritt bestätigen oder korrigieren zu lassen.

• Wird bereits ein passendes Tool verwendet?
• Und basiert der Forecast-Prozess auf durchgehenden Vorschlagswerten, die nur bei Bedarf angepasst werden müssen?
• Ist man mit der Prozesseffizienz zufrieden?

Eine Weiterentwicklung ist die (bessere) Integration von finanziellen und funktionalen Forecasts – in der CFO Study 2025 immerhin von 71% der Unternehmen als Priorität im Zusammenhang mit dem Forecast genannt. Kern dieser Integration ist typischerweise die Verbindung von Sales & Operations Planning (oder zumindest des Vertriebs-Forecasts) und des Personal-Forecasts mit dem Finanz-Forecast. Die Grundüberlegung besteht hier darin, im Unternehmen vorhandene Informationen auch für den Finanz-Forecast zu nutzen, um sowohl Konsistenz als auch Effizienz der Steuerung zu erhöhen. Die Umsetzung eines solchen auch als „xP&A (eXtendend Planning & Analysis)“ bezeichneten Ansatzes erfordert regelmäßig größere Anstrengungen und Investitionen, wird aber von unterschiedlichen Marktbeobachtern als logischer Schritt und eine Kern-Entwicklung im Controlling der 2020er Jahre betrachtet.

4. Zukunftsfähigkeit in Richtung KI sicherstellen

Die Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) in den Unternehmen allgemein und auch speziell im Controlling wird 2025 weiter zunehmen. Die Strahlkraft des Wortes KI sorgt dabei dafür, dass das noch größere Thema Datenmanagement dabei etwas in den Hintergrund rückt, obwohl es untrennbar damit verbunden ist. Für das Controlling ergeben sich hier 2025 zwei konkrete Tätigkeitsbereiche.

Grundlage für eine moderne Unternehmenssteuerung wie auch für den Einsatz künstlicher Intelligenz ist eine umfassende und qualitätsgesicherte Datenbasis. Dazu sollte das Controlling (sich) die folgenden Fragen stellen:

• Verfügt das Unternehmen bereits über ein oder mehrere moderne Data Warehouses / Lakes / Lakehouses?
• Werden hier finanzielle und nicht-finanzielle Daten zusammengeführt?
• Gibt es ein fachliches unternehmensweites Datenmodell?

Auf Seiten der Softwareanbieter hat sich hier in den letzten Jahren viel getan und flexible Plattformen wie Microsoft Fabric (Power BI) sind in vielen Controlling-Abteilungen bereits seit längerem im Einsatz. Sollte das Controlling aber immer noch primär Excel-getrieben sein, so ist 2025 ein guter Zeitpunkt für eine Erneuerung der Controlling-IT-Architektur!

Noch deutlich neuer und weniger verbreitet, sind konkrete KI-Anwendungen im Controlling. Solche KI-Anwendungen können aber helfen, wichtige Controlling-Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Am bekanntesten sind hier verschiedene Predictive-Analytics-Anwendungen, die darauf abzielen, den Forecast zumindest teilweise zu automatisieren. Hier haben Entwicklungen in den letzten Jahren dazu beigetragen, fortschrittliche Machine-Learning-Ansätze nicht nur flexibler sondern auch transparenter zu gestalten. Wenn der Forecast eine schlechte Qualität aufweist und/oder wenig effizient ist, bietet sich ein solcher Einsatz an. Neu hinzugekommen sind jetzt Generative KI-Anwendungen. Hier sind als Beispiele AI-basierte Analysen und Kommentierung oder die Ergänzung qualitativer Markt- und Zukunftsinformationen zu nennen. Auch hier gilt: Werden für Analysen und Kommentierungen viele Ressourcen verwendet und/oder ist die Qualität eher schwach, sollte über solche Anwendungen nachgedacht werden!

Fazit

Je nach Ausgangspunkt und Prioritäten bieten die dargestellten Handlungsfelder und Veränderungsmaßnahmen signifikante Potenziale für ein effizienteres und wirkungsvolleres Controlling 2025. Die Empfehlung ist hier eine klare Fokussierung auf einzelne Veränderungsmaßnahmen, mit denen die größte Wirkung erzielt werden kann!

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