Wie betreibt man Controlling von Innovationen und wie innovativ ist das Controlling?

Unternehmerischer Professor, Lehrer und Manager

"Ronald Gleich ist nicht nur ein unternehmerischer Professor, er ist auch ein Lehrer und Manager" fasst Prof. Dr. iur. Markus Ogorek, Präsident der EBS Universität, die vielseitigen Qualitäten von Prof. Gleich in seiner Laudatio zusammen. Dabei beschreibt er, wie Prof. Gleich stets appelliert hat, dass eine moderne Business School sowohl eine Schule als auch ein Unternehmen mit eigenem Geschäftsmodell sein muss. Dazu gehöre die Verbindung des Akademischen und des Praktischen. Dies ist in seiner Tätigkeit als Autor sinnbildlich verkörpert, in der er Ergebnisse und Einblicke von Controllingforschung und -praxis zusammentrug. Als Manager hatte Ronald Gleich die Executive School der EBS gegründet, das SITE geleitet und sich in der Universitätsverwaltung engagiert. Laut Ogorek hat er "das Talent, Menschen zusammenzuführen" und richtet sein Handeln an seinen Werten aus. 

Spitzenwerte bei Wissenschafts-KPIs

Diese Charakteristika bestätigte Prof. Dr. Andreas Wald (University of Agder, Norwegen) und betont Energie und Geschwindigkeit, mit der Prof. Gleich als Innovator Ideen generiert und im Team umsetzt. Dabei agiere er auch als Controller, der Informationen einholt, sie systematisch analysiert und darauf basierend Entscheidungen trifft. 

In einer bibliometrischen Analyse präsentiert er daraufhin Zahlen und Fakten zu Prof. Gleich als Controlling- und Innovationsforscher. Wichtige KPIs zur Bewertung der Publikationsarbeit eines Wissenschaftlers sind die Häufigkeit, mit der seine Werke zitiert wurden, der h-Index und der i10-Index. H-Index sowie i10-Index dienen sowohl der Beschreibung der Produktivität als auch der Wirkung eines Wissenschaftlers. Der h-Index ist definiert als der Maximalwert der Publikationen, die mindestens h-mal zitiert wurden. Der i10-Index zählt die Veröffentlichungen, die mindestens 10-mal zitiert wurden.

Bis Mitte Juni 2020 wurde Prof. Gleich 3420-mal zitiert, hat 

• einen h-Index von 26, hat also 26 Veröffentlichungen, von denen jede mindestens 26-mal zitiert wurde, und 
• einen i10-index von 80, also 80 Publikationen, die mindestens 10-mal zitiert wurden. 

Diese 80 Publikationen lassen sich nach Co-Autoren in vier Cluster (siehe Abbildung 1) gliedern, die die Stationen in der Karriere von Prof. Gleich beschreiben und thematisch unterschiedliche Schwerpunkte setzen.

Abb. 1: Cluster der Co-Autoren von Prof. Dr. Ronald Gleich

Die Größe der Knoten sowie die Dicke der Kanten beschreiben in dieser Abbildung die Anzahl der gemeinsamen Publikationen, die Farben die Zuordnung zu einem Cluster.

• Das erste Cluster, hier in Magenta, beschreibt seine Zeit am Lehrstuhl für Controlling an der Universität Stuttgart bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, wo er mit diversen Mitarbeitern zu Performance Management und Measurement sowie zu strategischem Kostenmanagement (z.B. Target Costing) geforscht hat. 
• Das zweite Cluster in Hellblau bildet sich um die Themen Budgetierung und Risikomanagement und hängt mit der Beratungstätigkeit von Prof. Gleich zusammen. 
• Das dritte, schwarze Cluster beschreibt seine Arbeit an der EBS. Dort sind die Schwerpunkte vielfältiger, wie zum Beispiel Innovationscontrolling und -management sowie Standardisierungsansätze im Controlling und Operational Excellence. 
• Das vierte, weiße Cluster wird von Akteuren aus dem Internationalen Controller Verein und der International Group of Controlling gebildet. Die Kernthemen sind hier die Standardisierung des Controllings, Budgetierung und Kompetenzmodelle des Controllings. 

Digitalisierung im Finanzbereich

Mit einer persönlichen Note beginnt Prof. Dr. Christof Schimank, Honorarprofessor an der EBS Universität und Partner bei Horváth & Partners Management Consultants, der Ronald Gleich von ihrer Arbeit am Lehrstuhl in Stuttgart und bei Horváth & Partners kennt. Dann widmet er sich den Themen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Controlling zur Corona-Krisenbewältigung.

In der Digitalisierung des Finanzbereichs gibt es laut Prof. Schimank vier zentrale Themen (s. Abb. 2). 

• Der steigende Effizienzdruck in der Finanzabteilung, der zur enormen Verschlankung von Routineprozessen führt. 
• Die radikale Änderung von Rollen und Kompetenzen, die durch die Arbeit mit neuen Werkzeugen und Prozessen entsteht. 
• Die Veränderung von einer reaktiven zu einer proaktiven Steuerung. 
• Die Verknüpfung und Verfügbarkeit der Daten als ein zentraler Bestandteil der Digitalisierung. 

Abb. 2: Vier wesentliche Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich

Um die Herausforderungen in der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen unternehmensweit zu lösen bedarf es laut Schimank klarer Steuerungsstrukturen. Zur Corona-Krisenbewältigung stellt er drei Phasen vor: Krisenmodus organisieren, Geschäft stabilisieren und Kurs neu ausrichten. 

Krisenbewältigung in der Automobilindustrie

Wie Krisenbewältigung in der Praxis abläuft, beschreibt Dr. Thorben Schmidt, Leiter des Produktionscontrollings am Beispiel seines Unternehmens MAN Truck & Bus SE. Dabei steht die Sicherung der Liquidität an erster Stelle. Nach dem Motto „Cash is King“ werden Einnahmen aktiv eingetrieben und Ausgaben konsequent gesteuert. Für die Steuerung der Ausgaben ist jedoch ein qualifizierter und differenzierter Ansatz notwendig. Dabei ist es wichtig, nicht „mit dem Rasenmäher über alle Ausgaben zu fahren und pauschal einen Prozentsatz zu kürzen“, sondern zu priorisieren und gemeinsam mit allen Stakeholdern Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen. 

Diese Priorisierung führt laut Schmidt dazu, dass ca. ein Viertel der Projekte als sicherheits- oder betriebsrelevant eingestuft wurden, etwas für die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben wie dem CO2-Ausstoß der Flotte sowie die Sicherstellung der Strategie und Marktpositionierung. Ausgaben, die nicht mit Kernkompetenzen zusammenhängen, werden zurückgestellt. Operativ bedeutet dies beispielsweise,

• Wertgrenzen zu reduzieren, wie etwa die Beträge, bis zu denen Manager ohne Freigabe Purchase Orders anlegen können, und
• Freigabeverfahren zu verstärken, also bei der Freigabe von Ausgaben eine weitere Freigabeschleife zu durchlaufen. 

Weitere Hebel sieht Schmidt in der Optimierung der OpEx (laufende Betriebsausgaben), der Nutzung von staatlichen Fördermitteln und der kontinuierlichen Anwendung von Forecasts. Dabei ist es wichtig zu gewährleisten, dass bei einem Erstarken der Wirtschaft die Produktion ohne Engpässe hochfahren kann. Bei alledem muss der individuelle Mensch jedoch im Fokus stehen. Die Krise stellt für viele Mitarbeiter eine neue Situation dar. Laut Schmidt findet die MAN individuelle Lösungen, um gemeinsam bereit für die Zukunft zu sein. 

Zum Abschluss der Veranstaltung gibt Prof. Dr. Ronald Gleich einen Überblick über vier große Innovationen im Controlling: Target Costing, Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecard und Beyond Budgeting. Anhand dieser Innovationen leitet er ab, dass Unternehmen in der Entwicklung und im Prototyping von Controlling Innovationen federführend sind. Die Diffusion wird dann maßgeblich von Beratern und Wissenschaftlern betrieben. Ein ausführlicher Bericht über seinen Vortrag folgt in Kürze in diesem Portal.

Die Veranstaltung: Forschungskolloquium "Innovatives Controlling" am 25.6.2020

Bei dem diesjährigen Forschungskolloqium „Innovatives Controlling“ des Strascheg Institute for Innovation, Transformation and Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht verabschiedet sich Prof. Dr. Ronald Gleich von seiner Tätigkeit an der EBS. Er verlässt die EBS zum 01.08.2020 und folgt einem Ruf der Frankfurt School of Finance and Management als Professor für Management Practice & Control. Die Veranstaltung wurde von Prof. Dr. Diane Robers, die zukünftig das Innovationsinstitut leiten wird, moderiert.