OKR Methode
OKRs bestehen aus zwei Elementen: den qualitativen Objectives und den quantitativen Key Results.
- Die Objectives (Ziele) beschrieben, „was“ erreicht werden soll. Zur maximalen Motivation sollte es ein inspirierend, positiv formuliertes Ziel von strategischer Bedeutung sein. Das Objective sollte vom jeweiligen Team beeinflussbar und dessen Fortschritt kurz oder mittelfristig messbar sein.
Beispiel: Wir wollen unsere Prozesse im Bereich Rechnungseingang automatisieren. Die Key Results beschreiben hingegen das „Wie“, sie zielen somit auf die Erreichung des Objectives ab. Es handelt sich um eine quantitative Aussage zur Messung des Fortschritts im Sinne des qualitativen Objectives. Bei der Setzung der Key Results ist darauf zu achten möglichst spezifisch, messbar und ambitioniert vorzugehen. Die Key Results sollten das gewünschte Verhalten induzieren und mit den OKRs horizontal und vertikal in der Organisation abgestimmt sein.
Beispiel: Key Result 1: 80 % der Rechnungen werden durch OCR Technologie erkannt. Key Result 2: 50 % der über OCR erkannten Rechnungen werden durch das System ohne menschliche Intervention („dunkel“) weiterverarbeitet.
Um den Fokus bei der Strategieumsetzung sicherzustellen wird empfohlen, maximal 4-5 Objectives mit jeweils maximal 2-4 Key Results zu verwenden. Die Schwierigkeit bei der Umsetzung von Strategie liegt meistens bei der Fokussierung auf wenige relevante Maßnahmen. Dies bedeutet auch, dass andere Initiativen nicht weiterverfolgt werden.
Um Motivation und Commitments der Teammitglieder zu fördern, gilt die Daumenregel, dass ca. 50 % der Objecvtives nicht Top-down diktiert werden, sondern als Vorschläge Bottom-up mit in die Diskussion eingebracht und als OKR gesetzt werden können. Eine hohe Transparenz und eine aktive Kommunikation der OKRs in der Organisation werden als sehr wichtig angesehen. Studien zeigen, dass die Umsetzung einer Strategie häufig an der mangelhaften Kommunikation scheitert.
OKR Beispiele
Als John Doerr die Methode der OKRs bei Google erstmalig vorstellte, bediente er sich einer American Football Analogie. Übertragen auf den Fußball würde das OKR-Beispiel in etwa wie in Abb. 1 der Bilderserie (s. oben) aussehen.
Die Ziele auf oberster organisatorischer Einheit werden in die Organisation heruntergebrochen. Dabei dienen die übergeordneten OKRs (hier die des CEOs) als Vorgabe für die Festlegung der OKRs in den einzelnen Bereichen. Auf diese Weise wird die vertikale Abstimmung der strategischen Ziele in der Organisation sichergestellt. Zudem werden die OKRs der Bereiche untereinander abgestimmt und transparent kommuniziert. Dies dient der horizontalen Abstimmung der Strategie.
Die OKRs der oberen Ebenen werden auf jeder Ebene individuell angepasst und nicht 1:1 nach unten diktiert. So bekommt der Trainer die Ziele des CEOs als Vorgabe und Richtlinie, es liegt jedoch in seinem Verantwortungsbereich, wie er dieses Ziel erreicht, d.h. welche Key Results er sich hierfür setzt. In gemeinsamen Meetings werden die OKRs besprochen, die Aufgabe der Führungskraft ist hierbei die OKRs kritisch zu hinterfragen, nicht jedoch diese zu genehmigen.
OKR Planning
Die OKRs werden im Sinne einer rollierenden Aktionsplanung immer wieder angepasst. Die strategischen Ziele der Organisation, bspw. aus einer Balanced Scorcard/Strategy Map dienen als strategische Orientierung. Diese strategischen Ziele werden jährlich im Rahmen des Strategie Reviews hinterfragt und – falls notwendig – angepasst. Die Abb. 2 der Bilderserie zeigt, wie die unterjährige finanzielle Prognose und die Beurteilung des Ist-Ist Fortschritts im finanziellen Reporting eine regelmäßige Beurteilung der strategischen Lücke ermöglichen. Diese wird mit der laufenden Anpassung der OKRs im Sinne rollierender Aktionspläne synchronisiert und durch die Beurteilung des Fortschritts der Key Results ergänzt. Dies führt zu einer kontinuierlichen Beurteilung des finanziellen und inhaltlichen Fortschritts. Die Beurteilung des Fortschritts führt zu Anpassung und Festlegung der OKRs für das kommende Quartal. Auf diese Weise wird ein verstärkter Fokus auf die inhaltlichen Maßnahmen neben der reinen finanziellen Betrachtung gelegt. Diese werden ständig im Rahmen des Management Zyklusses der Organisation angepasst und bilden somit den „strategischen Herzschlag“ der Organisation ab.
