AIM-DO-Modell zur BSC & OKR Integration: Weiterentwicklu ... / 4 Ableitung des AIM-DO-Modells als weiterentwickeltes Performance Management Konzept

Das AIM-DO-Modell vereint das Beste aus den aktuell am meisten verwendeten Performance Management-Konzepten, der BSC und OKR, und entwickelt diese zukunftsorientiert weiter.^[1] Das Ziel des AIM-DO-Modells besteht darin, die Strategieentwicklung sowie -umsetzung stringent integrativ zu betrachten, nicht nur in Form der zwei kombinierten Logiken, sondern vielmehr in Form einer durchweg integrierten Logik (AIM-DO). AIM steht dabei für die Zielorientierung, DO für die Umsetzungsorientierung.

Das AIM-DO-Modell richtet sich an der derzeitigen Unternehmensrealität aus und setzt auf bestehenden Prozesse und Methodiken auf. Die Hürde zur Implementierung des Modells soll damit möglichst gering sein, der Mehrwert durch seine integrierte Ziel- und Umsetzungsorientierung dafür möglichst groß. Insgesamt fließt das AIM-DO-Modell durch den gesamten Verlauf der Strategieentwicklung, -kaskadierung, -umsetzung und -erfolgsmessung. Dieser Prozess wird im AIM-DO-Modell in drei iterativen Schritten durchlaufen: #aim high, #aim true und #do well. Im Folgenden stellen wir das Modell anhand dieser Schritte vor (siehe Abb. 6).

Abb. 6: AIM-DO Modell^[2]

1. AIM-DO: #aim high

   Die strategische Vision stellt das ambitionierte Zielbild des Gesamtunternehmens dar. Sie ist kurz, prägnant und visionär formuliert. Aim high ist hier der Leitsatz: hoch hinaus! Die strategische Vision umfasst dabei einen Steuerungszeitraum von fünf bis sieben Jahren und wird vom Steuerungsboard erarbeitet. Im nächsten Schritt wird ein Steuerungsfokus festgelegt, z. B. könnte das eine Marken- oder Regionssicht sein. Der Steuerungsfokus wird genutzt, um sowohl Status Quo als auch Vision für z. B. die Marken oder Regionen herunterzubrechen. Somit entsteht eine strategische Lücke, die im doing geschlossen werden muss. Diese strategische Lücke wird vom Steuerungsboard und dessen Business Partners im jeweiligen Steuerungszeitraum erarbeitet und ab dann fortwährend reviewt.

2. AIM-DO: #aim true

   Um die zuvor identifizierte strategische Lücke im doing zu schließen, werden konkrete strategische Ziele formuliert. Hierfür werden angelehnt an die BSC fünf bis sieben Dimensionen genutzt, z. B. Prozessziele, Potenzialziele, Finanzziele, Nachhaltigkeitsziele, Marketingziele und Vertriebsziele. Die Perspektivziele müssen detailliert ausgeführt und vernetzt werden, um möglichst gute Orientierung für das doing zu geben. Aim true ist hier der Leitsatz: genau zielen! Die Perspektivziele werden angelehnt an die mittelfristige Planung formuliert, z. B. im 4-Jahreszyklus. Dabei werden die Perspektivziele den wesentlichen Treibern (verantwortlichen Personen) zugeordnet, z. B. die ersten vier Perspektivziele werden vom Steuerungsboard getrieben und federführend erarbeitet, die letzten zwei werden von den Regionen getrieben und entsprechend in enger Abstimmung mit den Regionalverantwortlichen erarbeitet. Die Definition der Perspektivziele dient als Verbindungsglied zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung.

3. AIM-DO: #do well

   Um von der Zieldefinition ins echte doing zu kommen, gehen alle Mitarbeitende in die kurzfristige aim-do-Umsetzung. Aim-do bedeutet: Es werden kurzfristige Ziele (aim) mit passenden Maßnahmen und Kennzahlen (do) im ausführenden Team definiert (z. B. Abteilung oder Region). Die Ziele sollen ambitioniert, aber realistisch formuliert sein, die Maßnahmen konkret und sinnvoll. Do well ist hier der Leitsatz: gut abschneiden! Hier unterscheidet sich die aim-do-Logik von der OKR-Logik. Während sie ebenfalls kurzfristig orientiert und Bottom-up aufgesetzt ist, werden die Ziele nicht überambitioniert formuliert. Auch der Zyklus ist ausgedehnter, aim-do läuft im Halbjahreszyklus. Das schließt die aim-do-Formulierung für das nächste halbe Jahr sowie den Review für das vergangene halbe Jahr ein. Hierfür gibt es ein aim-do-Meeting mit dem ausführenden Team (und ggf. mit der zentralen Review-Instanz).

In der aim-do-Umsetzung ist flexibles Agieren wichtig. Hierfür müssen zentrale und dezentrale Einheiten Hand in Hand arbeiten. Im Laufe des aim-do-Zyklus kann ein zentrales Ziel in die dezentralen Einheiten, z. B. verschiedene Regionen kaskadiert werden (top-down). So wird sichergestellt, dass alle Einheiten koordiniert auf die strategische Vision hinarbeiten. Gleichzeitig ist es möglich, dass ein Ziel, das eine dezentrale Einheit sich gesetzt hat, z. B. in einer bestimmten Region, auf die zentrale Ebene getragen werden kann (Bottom-up). So wird sichergestellt, dass Umsetzungswissen langfristig in die Perspektivebene einfließen kann, wenn dieses für das Gesamtunternehmen relevant ist. Das ermöglicht einen zweidimensionalen Umsetzungsfluss, frei nach dem Leitsatz: do well.

Zusammenfassend dient das AIM-DO-Modell sowohl der ambitionierten Strategieentwicklung als auch der dynamischen Strategieumsetzung. Das zentrale Merkmal ist der fließende Übergang von der Entwicklung zur Umsetzung durch eine integrierte Ziel- und Umsetzungsorientierung.

[1] Vgl. T2P, 2023.

[2] Vgl. T2P, 2023.