Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 3 Stufen des Controllings

Mit den ersten beiden Kapiteln dieses Leitfadens haben wir die durch ICV und IGC entwickelten allgemeinen Grundsätze und Anforderungen an ein modernes Controlling rekapituliert.

In diesem Kapitel wenden wir uns den verschiedenen Stufen zu, in denen Controlling praktisch wirksam wird. Die Stufen sind miteinander verwoben; sie bedingen einander und bilden eine "Leiter zum Erfolg". Der Weg zum Controlling 4.0 kommt nicht als neue Sprosse hinzu – er muss auf jeder Stufe gefunden und gegangen werden (s. Abb. 5).

Abb. 5: 5 Wirksamkeitsstufen im modernen Controlling

3.1 Aufbau und Entwicklung einer konsistenten Struktur an Controllingdaten

Die Informationsversorgung der Führung mit ergebnis- und entscheidungsorientierten Informationen zur Steuerung des Unternehmens ist von Anfang an die Kernaufgabe der Controller gewesen. Es geht darum, alle für Planung und Kontrolle benötigten Informationen finanzieller und nichtfinanzieller Art mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort, in den richtigen Dimensionen (Ist, Vorjahr, Forecast) und zum richtigen Zeitpunkt der Führung zur Verfügung zu stellen.^[1]

Konsistente Daten und Strukturen unterstützen die Führung

Wesentliche Voraussetzung hierfür ist ein klares betriebswirtschaftliches Konzept für das Unternehmen (Organisation), in dem festgelegt ist, wie die verschiedenen Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens geführt und gesteuert werden sollen. Daraus wird abgeleitet, welche Informationen welchen Empfängern bereitgestellt werden müssen. Das Führungs- und Steuerungskonzept führt zu einem betriebswirtschaftlichen Datenmodell, das durch entsprechend aufeinander abgestimmte und eingebundene IT-Systeme abgebildet wird.

[1] Horváth & Partners, 2016, S. 295.

3.1.1 Sicherung der Datenqualität

Eine besondere Aufmerksamkeit gilt dabei der Sicherung der Datenqualität. Aufgrund der Vielzahl an Informationsquellen muss hierbei vor allem auf die Vergleichbarkeit der Daten Wert gelegt werden. Nicht nur im Zeitablauf, sondern auch auf der strukturellen Ebene, wie z. B. zwischen Kosten und dem Leistungsmengenverzehr oder hinsichtlich der Kontierung von Ist und Plan. Hinter dieser allgemeinen Koordinationsaufgabe stehen aber auch spezifische Abstimmungserfordernisse, die wir an einigen Beispielen erläutern wollen.

3.1.2 Kontierungsstrukturen für die Buchführung

Datenqualität durch anforderungsgerechte Datenstrukturen und -organisation sichern

Es beginnt mit der Buchführung. Das Buchen selber gehört nicht zu den Aufgaben eines Controllers, obwohl er wissen sollte, wie es geht. Aber Nachlässigkeiten bei der Strukturierung von Buchungskonten und Kontierungsvorschriften verursachen meist hohe Folgekosten beim "händischen" Zusammentragen entscheidungsrelevanter Informationen. Obwohl meist organisatorisch getrennt, gehören deshalb die Gestaltung und Abstimmung aktueller und anforderungsgerechter Kontierungsstrukturen zu den permanenten Kernaufgaben im Controlling.

Hierzu gehören die

• Aktualisierung und Bereinigung der Basis- und Stammdaten: Die Aussagekraft vieler Controllinginformationen hängt von der Qualität der Stammdaten für die Sach- und Personenkonten (Debitoren, Kreditoren, Personal-, Kredit- und Kapitalkonten)^[1] ab. Dabei geht es meist um Mehrfacherfassungen oder veraltete Informationen. Außerdem geht es um die Aktualität und Angemessenheit der hinterlegten Kontenschlüssel, mit denen einzelne Buchungen den Positionen von GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung zugeordnet werden.
• Strukturierung der Zahlungsströme: Die greifbaren Resultate wirtschaftlicher Tätigkeiten werden von den sie begleitenden Zahlungsströmen widergespiegelt. Sie werden in der Kapitalflussrechnung dargestellt – meist abgeleitet aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Die Führung mit messbaren Zielen erfordert statt dieser "Rückrechnung" eine direkte Erfassung und Gestaltung der Zahlungsströme. Dafür werden geeignete Kontenschlüssel benötigt. Das entspricht sowohl den Forderungen der International Financial Reporting Standards (IAS 7)^[2] als auch den Deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS 21).^[3]

• Verknüpfung der Personenkonten mit der Leistungs- und Kostenrechnung: Führen mit messbaren Zielen heißt auch, klare Verantwortlichkeiten zu definieren und in den Datenstrukturen widerzuspiegeln:

  • konkrete Verantwortungsstrukturen für Leistung und Kosten – Leistungsarten, Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger;
  • Zuordnung der Leistungs- und Kostendokumente zu den Verantwortlichen;
  • Trennung von Produkt- und Strukturkosten unter Beachtung der tatsächlich gegebenen Beeinflussbarkeit durch die Verantwortlichen.

[1] Im engeren Sinne werden nur die Debitoren und Kreditoren zu den Personenkonten gezählt und im Kontokorrentbuch geführt. Im erweiterten Sinne können aber auch die Personal-, Kredit- und Kapitalkonten unter dem Begriff der Personenkonten eingeordnet werden, auch wenn sie in anderen Nebenbüchern erfasst sind.

[2] Vgl. http://ec.europa.eu/internal_market/accounting/docs/consolidated/ias7_en.pdf, S. 4 f., Abrufdatum 14.3.2017.

[3] Vgl. http://www.drsc.de/docs/press_releases/2014/140219_DRS_21_nearfinal.pdf, S. 13 ff, Abrufdatum 14.3.2017.

3.1.3 Integrationsfähige Datenstrukturen

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