Alexander Schlüter, Deborah Nasca
2.3.1 Der Weg zum offenen Unternehmen
Start-Ups unterscheiden sich maßgeblich von etablierten Unternehmen, gerade hinsichtlich ihrer Strukturen, Organisationsformen, Flexibilität, Ressourcen und Entscheidungsprozessgeschwindigkeit. Diese gravierenden strukturellen Unterschiede ermöglichen nur einen bedingten Transfer klassischer Controllingansätze.
Deutschlands Gründerkultur hat sich in den letzten Jahren verändert. Schon länger ist Berlin nicht mehr die einzige Anlaufstelle zum Gründen. Aber auch das Konzept des "Start-Ups" als solches beschränkt sich nicht mehr nur auf Ideen einzelner Unternehmer: Auch etablierte Unternehmen und Konzerne beschäftigen sich immer häufiger mit Start-Ups und den Konzepten, die sie mitbringen (z. B. agiles Management, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsprozesse). Neben dem Wunsch, Ideen schneller umzusetzen, verbinden sie damit die Hoffnung, dass sich die frische Start-Up-Kultur auch auf das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter auswirkt. Die Gründung bzw. Integration von Start-Ups in etablierten Unternehmen fallen unter die Kategorie der Corporate-Open-Innovation-Initiativen, deren Typisierung vom Entwicklungsstand des einzelnen Start-Ups abhängig ist.
2.3.2 Corporate-Open-Innovation-Aktivitäten in Deutschland
Corporate-Open-Innovation-Aktivitäten haben in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Unternehmen beteiligen sich an ihnen mit dem Ziel, externes Wissen in ihre Geschäftsumgebung zu integrieren. Dieser Transfer kann durch Kooperation, Akquise oder Ausgründung erfolgen. Viele Manager erhoffen sich durch die Einbindung eines Start-Ups in das eigene etablierte Unternehmen eine Form von jugendlichem Schub und Aufwind. Die damit verbundene hohe Ressourceninanspruchnahme und Einsatz von Fachkräften kann ein etabliertes Unternehmen häufig recht einfach kompensieren. Es sollte im Vorfeld, unabhängig von der gewählten Ausgestaltungsform einer Corporate-Open-Innovation-Initiative, geprüft werden, inwiefern bestehende Mitarbeiter eine Rolle darin einnehmen können und wollen. Es wird dabei meist zu zusätzlicher Personalbeschaffung geraten. Verschiedene Formen von Corporate-Open-Innovation-Initiativen sind möglich (s. Abb. 4):
Abb. 4: Verschiedene Corporate-Open-Innovation-Initiativen
Die Integration externen Wissens durch ein Corporate Business Lab (CBL) wird in erster Linie für den Zweck der Ideengenerierung vorangetrieben. Das Lab, also das Labor, ist mit einer Testumgebung gleichzusetzen, in der zahlreiche Ideen und Konzepte entwickelt und ihre Marktreife und Realisierbarkeit geprüft werden sollen. Aus diesem Grund werden CBLs grundsätzlich in den frühen Phasen des Innovationsprozesses eingesetzt. Das Controlling sollte dem Lab ausreichend Ressourcen und Freiräume zum Testen zur Verfügung stellen, aber gleichzeitig sicherstellen, dass mangelhafte oder unzureichende Ideen nach dem Fail-Fast-&-Early-Prinzip möglichst schnell aussortiert werden, sodass man sich auf die vielversprechenden Konzeptideen konzentrieren kann. Die Controllingabteilung muss daher mit sehr viel Fingerspitzengefühl arbeiten, da in einem Lab hohe Freiheitsgrade, Kreativität und Zeit besonders entscheidende Faktoren sein können, die maßgeblich zum Erfolg beitragen. Aus Controllingperspektive kann es sinnvoll sein, für jedes Projekt einen gewissen Budgetrahmen und zeitlichen Horizont festzulegen, bevor nach einigen Iterationen über die Fortführung oder Beendigung der Projekte entschieden wird. Konkrete Zielvorgaben für einzelne Projekte sind weniger sinnvoll, da die Bewertung und der Vergleich solcher Projekte untereinander nicht in Gänze möglich sind. Das liegt daran, dass sie meistens in ihrer Natur zu unterschiedlich sind und ein Vergleich nicht wirklich aussagekräftig wäre.
Während das CBL eher in der Phase der Ideengenerierung angesiedelt ist, bietet ein Corporate Business Incubator (CBI) insbesondere Unterstützung in der Wachstumsphase. Neben klassischen Aufgaben wie dem Mentoring oder der Eröffnung eines Netzwerkes, können sie auch Büroflächen und finanzielle Ressourcen bereitstellen. Normalerweise ist die Arbeit von Inkubatoren auf einzelne Projekte terminiert und behandelt diese so lange, bis das Ziel-Unternehmen in eine Wachstumsphase übertragen oder aufgelöst wird. Die Festlegung finanzieller Vorgaben (bspw. zur Beendigung gescheiterter Projekte) muss im Vorfeld festgelegt und vom Controller geprüft werden.
Corporate Business Accelerators (CBA) sind eine abgewandelte Form des Inkubators, welche im Vorfeld für eine definierte Anzahl an Fördervorhaben beschränkt werden. Die Start-Ups, die eine Förderung erhalten, werden gruppiert und erhalten dann in der Regel Schulungen, finanzielle Ressourcen, Arbeitsräume und Werkstätten. Wie seine beiden Vorgänger, muss auch beim Akzelerator die Fördersumme im Vorfeld festgelegt und ein geeigneter Maßnahmen- und Budgetkatalog erstellt werden, um ungeahnte Ausgaben möglichst vermeiden zu können. Bei der Integration und Ausgliederung von Start-Ups aus etablierten Unternehmen nimmt das Mutterunternehmen die Position des Fördernden ei...