Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisatione ... / 4 Erfolgsfaktor 3: Optimale Steuerung

Die Unternehmensleitung hat ein Interesse daran, die Aktivitäten in ihrem Verantwortungsbereich zu steuern. Sie ist gegenüber den Eigentümern des Unternehmens verpflichtet, neben allen rechtlichen Vorschriften auch die Belange des erfolgreichen und risikoarmen Wirtschaftens zu beachten. Dazu gehört die Vorgabe von Unternehmenszielen ebenso wie die aktuelle Information über den Zustand des Unternehmens in allen Bereichen.

Das wird in den Unternehmen mit Business Units zum einen durch die Vorgabe von Regeln erreicht, aber auch durch die Kontrolle der Einhaltung dieser Bestimmungen. Dazu ist Führung notwendig, mit der die verantwortlichen Leiter der Business Units gelenkt werden.

4.1 Verantwortliche Personen

Die erste Voraussetzung für eine Steuerung der Unternehmenseinheiten wird bereits bei der Definition der Bereiche und der Leistungsbeziehungen gelegt. Wie erfolgreich eine Business Unit ist, hängt ab von der Person, die diese verantwortlich leitet. Es müssen 3 Eigenschaften in dieser Person vereint sein:

1. Der Leiter einer Unternehmenseinheit muss fachlich in der Lage sein, den Bereich auszufüllen.
2. Die Unternehmenseinheit soll ein möglichst hohes wirtschaftliches Ergebnis liefern. Dazu soll und muss der verantwortliche Leiter unternehmerisch handeln.
3. Die verantwortliche Person für die Leitung einer Business Unit muss sich von der Unternehmensleitung führen lassen.

Diese 3 Eigenschaft in einer Person vereint zu finden, ist nicht leicht, denn Fachleute sind nicht immer auch Unternehmer. Und wirklich unternehmerisch handelnde Menschen akzeptieren nicht immer Grenzen, die sie in ihrem Tun hindern. Hier ist Führung gefragt, bei der Auswahl der geeigneten Leiter der Unternehmenseinheiten und bei der behutsamen Führung durch die Grenzen und Regeln hin zum Unternehmensziel.

4.2 Konflikte zwischen Unternehmens- und Bereichszielen

Eine eigenverantwortliche Business Unit wird anders handeln als ein unselbstständiger Unternehmensbereich, sonst wäre die Organisation mit Ergebnisverantwortung überflüssig. Die Manager der Business Units werden also andere Ziele verfolgen als das Gesamtunternehmen. Das muss keine Diskrepanz bedeuten. Viele Ziele werden einander entsprechen. Bei anderen Zielen wiederum gibt es einen Konflikt. Dieser betrifft die im Unternehmen vorhandenen Strukturen, die von der selbstständigen Einheit genutzt werden müssen. I. d. R. erscheinen die berechneten Kosten den Empfängern der Leistung zu hoch. Es kann aber auch um Qualitätsgründe gehen, z. B. dann, wenn die Fertigungsabteilung im Unternehmen bestimmte Produkte nicht oder nur mit geringerer Qualität herstellen kann.

Andere Konflikte treten dann auf, wenn die Unternehmensleitung bestimmte Techniken oder Verhaltensweisen durchsetzen will. Sind diese für eine Business Unit nicht attraktiv, weil sie (noch) mehr kosten als sie einbringen, wird das Unternehmensziel nicht automatisch in den Einheiten auch verfolgt. Als Beispiel findet sich aktuell in vielen Unternehmen die digitale Vernetzung mit Industrie 4.0. Für die Business Unit Fertigung verursacht Industrie 4.0 zunächst einmal Kosten und Unruhe. Ein echter Nutzen tritt gleichzeitig zunächst im Einkauf und im Vertrieb auf. Freiwillig wird der Leiter der Fertigung den neuen digitalen industriellen Standard bei sich nicht einführen, da es seinen Erfolg, für den er verantwortlich ist und von dem meist auch seine Entlohnung abhängt, schmälert.

Diesen Konflikt kann nur die Unternehmensführung für sich entscheiden. Dabei muss bedacht werden, dass ein deutlicher Zwang im Gegensatz zur eigentlich erwünschten Eigenständigkeit der Unternehmenseinheiten steht.

• Die Business Unit, die aufgrund der unterschiedlichen Einschätzung einen Verlust erleidet, kann durch reduzierte Verrechnungspreise entschädigt werden.
• Investitionsentscheidungen in einer Business Unit werden immer gemeinsam mit den anderen betroffenen Einheiten diskutiert. Somit tragen auch die empfangenden Einheiten das langfristige Risiko mit und müssen Verständnis haben für eventuell ungünstigere Bedingungen gegenüber einer externen Lösung.
• Die Unternehmensziele werden als Nebenbedingungen für das Erreichen der Bereichsziele in den Vereinbarungen mit dem Management der Einheiten verankert. Dazu müssen die Unternehmensziele eindeutig definiert und bekannt sein.
• Die Entlohnung der Manager wird neben der Abhängigkeit von den Bereichszielen auch vom Unternehmensziel abhängig gemacht.

Dieser Konflikt darf nicht verharmlost werden. Gute Bereichsleiter wollen tatsächlich ergebnisorientiert und selbstständig entscheiden. Eine Einschränkung wird schnell als behindernd und ungerecht empfunden. Für die Unternehmensleitung ist es eine wichtige Aufgabe, die Bereichsziele mit den Unternehmenszielen weitestgehend in Übereinstimmung zu bringen.

4.3 Operatives Controlling

Die Grenzen zwischen der Kostenrechnung und dem Controlling verschwimmen, wenn es um den Aufbau und das Tagesgeschäft von Business Units geht. Die Kalkulation von Herstellungskosten ist eine Aufgabe der Kostenträgerrechnung. In einer Organisation mit Business Units wird dabei immer auch eine Steuerungsaufgabe wahrgen...