ERP-Einführung in Familienunternehmen: Grundlage für ein ... / 1.1 Effizienz- und Kostentreiber im Controlling

Das Controlling hat die wesentliche Aufgabe, das Management des Unternehmens bei dessen Entscheidungen zu unterstützen und dabei immer stärker auch als strategischer Sparringspartner des Managements sowie als Informationsspezialist zu agieren. Dies erfordert, Daten zu sammeln, zu verdichten, zu kombinieren und darauf aufbauend zu interpretieren. Ziel ist es, Managemententscheidungen effektiv und effizient vorzubereiten. Effektiv bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Aufgabe und das Ziel erfüllt werden. Das ist der Fall, wenn das Management die Daten und Informationen erhält, die es für seine Entscheidungen benötigt. Effizient bedeutet, dass das Controlling diese Daten unter Berücksichtigung des damit einhergehenden Ressourcen- bzw. Kosteneinsatzes bereitstellt – um es pragmatisch auszudrücken. Das Controlling kann seine Aufgaben mit einer großen oder kleineren Anzahl an Controllern zur Zufriedenheit des Managements erfüllen. Da das Controlling der Pate der Effizienz im Unternehmen sein sollte, darf, kann und sollte es sich einer Effizienzbewertung seiner eigenen Tätigkeit nicht entziehen. Will man die Effizienz der Controllingorganisation bewerten, so stellt sich in einem ersten Schritt die Frage, was die Effizienztreiber oder die möglichen Quellen der Ineffizienz des Controllings sind. 4 Faktoren können in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Effizienztreiber im Controlling

Die Zahl der Controllingobjekte im Unternehmen bestimmt, in welchem Umfang sich das Controlling mit Funktionsbereichen wie Vertrieb, Produktion oder Logistik auseinander setzen muss. Sparten, Tochtergesellschaften oder Kostenstellen generieren ebenfalls Arbeitsaufwand für das Controlling. Je mehr Controlllingobjekte existieren, desto mehr Arbeitsaufwand fällt an. Auch die Auseinandersetzung mit Erfolgstreibern wie Konditionen, Deckungsbeiträgen, Herstellkosten etc. ist Gegenstand des Controllings. Auch hier gilt: Je detaillierter und umfassender sich das Controlling damit beschäftigt, desto ressourcenintensiver wird die Aufgabenwahrnehmung. Aus dem organisatorischen Umfeld werden Wünsche und Anforderungen des Managements an das Controlling herangetragen, die sich ebenfalls in Arbeitsaufwand für das Controlling niederschlagen. Typischerweise fallen hier oft Ad-hoc-Aufgaben im Auftrag der Unternehmensleitung an, die es zusätzlich zu den Standardaufgaben zu erfüllen gilt.

Das alles lässt sich nur bewerkstelligen, wenn es eine angemessene Anzahl möglichst erfahrener Controller gibt. Dadurch wird das Controlling allerdings selbst zum Kostenfaktor und damit zum Gegenstand einer Effizienzbetrachtung. Wie viel Input in Form von personellen Controllingressourcen soll bereitgestellt werden, um die Controllingaufgaben zu bewältigen? Um diese Frage zu beantworten ist es erforderlich, den 4, Effizienztreiber zu betrachten. Das Daten- und Systemumfeld bestimmt maßgeblich, wie effizient das Controlling seine Aufgaben erfüllen kann und beeinflusst gleichzeitig auch die Tätigkeitsschwerpunkte des Controllings. Im besten Fall konzentriert sich das Controlling auf Basis der verfügbaren Daten auf Analyse, Interpretation und Prognose von Daten, verbunden mit der Ableitung von Maßnahmen. Im schlechtesten Fall beschäftigt sich das Controlling vorrangig damit, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzutragen, auf Konsistenz zu prüfen, Überleitungen bei Datendifferenzen zu erstellen und in umfassenden Tabellen aufzubereiten. Die eigentlichen Aufgaben des Controllings kommen viel zu kurz. Das Ergebnis ist oft Unzufriedenheit bei den Adressaten der Controllinginformationen hinsichtlich der zeitlichen Verfügbarkeit und der Inhalte.