Finanzplanung: Optimierung durch Treibermodelle und Szen ... / 2 Grenzen traditioneller Planungsansätze

Planungsprozesse sind in den meisten Unternehmen häufig sehr kosten- und ressourcenintensiv und weisen eine mangelnde Ergebnisqualität auf. Dies liegt oft an der fehlenden Konzentration auf das Wesentliche, an mangelnder Integration von Datenquellen in das Planungssystem und dem Einsatz wenig geeigneter Softwarelösungen.^[1] Um Effizienz und Wirksamkeit der Planung zu erhöhen, verändern Unternehmen ihre Planungsprozesse hingehend zu einer Integration neuer "Best Practices" sowohl fachlicher als auch technischer Natur. Hierdurch lässt sich immer häufiger eine Abkehr von traditionellen Planungsansätzen hin zu modernen Formen der Planung beobachten.^[2]

[1] Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 4.

[2] Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 7.

2.1 Herausforderungen bei der Planung

Viele Unternehmen sehen sich bei der Finanzplanung mit den folgenden Herausforderungen konfrontiert:

• Unzureichende Effizienz: Der Planungsprozess ist gekennzeichnet durch hohen Aufwand und eine lange Laufzeit. Zu viele Iterationen binden Kapazitäten.
• Mangelnde Effektivität: Die Qualität der Ergebnisse sind unzureichend, Puffer und Auflagen werden oft pauschal eingeplant, ohne zu erklären, wodurch diese realisiert werden sollten. Budgets weisen einen hohen Detailgrad auf, enthalten jedoch viele Scheingenauigkeiten.
• Es herrscht Unklarheit über die Effekte von Annahmen und Maßnahmen auf die wesentlichen Kennzahlen des Steuerungsmodells. Der Zusammenhang zwischen Planprämissen und Planzahlen ist intransparent und nur sehr aufwendig zu kontrollieren, insbesondere auf den höheren Ebenen der Organisation.
• Systeme und Prozesse sind zu statisch und erlauben es nicht, auf veränderte Umstände flexibel zu reagieren oder den Plan aufgrund veränderter Prämissen anzupassen.

2.2 Grenzen der Bottom-up-Planung

Oft basiert die Planung auf einem umfangreichen, Bottom-up getriebenen Prozess von den Einzelgesellschaften bis zum Konzern. Häufig wird mit der Erstellung des Budgets auf Kostenstellenebene bereits begonnen, bevor das Ambitionsniveau auf Gruppenebene feststeht. In der Folge wird die Planung in vielen Iterationen angepasst, bis ein auf allen Ebenen akzeptierter Plan erstellt worden ist. Dieses Vorgehen ist langwierig und ressourcenintensiv und nicht selten sinkt dadurch auch das Qualitätsniveau der Planung. Außerdem ist bei derart langen Zyklen davon auszugehen, dass sich die anfangs getroffenen Prämissen bis zur endgültigen Verabschiedung des Plans geändert haben – sofern getroffene Annahmen im Nachgang überhaupt noch nachvollziehbar sind. Änderungen, welche sich kurz vor Fertigstellung der Planung ergeben, können deshalb teilweise, aufgrund von zu hoher Komplexität und einem enormen Zeitaufwand, nicht mehr einbezogen werden. Einen effizienteren Prozess bietet die Top-down-Planung mit Middle-up-Validierung (s. Abb. 1).

Abb. 1: Top-down-Planung mit Middle-up-Validierung

Ausgehend von den strategischen Zielen eines Unternehmens werden aus einem zeitlich vorgelagerten Zielfindungsprozess realistische und belastbare Ziele auf Konzernebene bzw. Gruppenebene abgeleitet.^[1] In dieser ersten Phase werden Ziele und Planprämissen für die Mittelfristplanung (über 3-5 Jahre) diskutiert und zentral vorgegeben. Dies beinhaltet bspw. exogene Faktoren wie Markt- oder Währungsentwicklungen. Prämissen können ohne großen Aufwand aktualisiert werden, sollten sich während der Planung neuere Erkenntnisse ergeben. Daraus resultieren Top-down-Vorgaben, welche für die anschließende Planung an die nächsten 1-2 Hierarchieebenen weitergegeben werden.

Unmittelbar danach erfolgt eine Validierung der Planprämissen und Ziele von dieser mittleren Ebene zurück zum Konzern (Middle-up), idealerweise unter Einbeziehung der Effekte strategischer und operativer Maßnahmen. Hierfür werden auf Ebene der Business-Segmente Maßnahmen und Szenarien erarbeitet. Die Vorschläge werden auf Ebene der Business Units und Divisionen aggregiert und diskutiert. Der Vorteil dieser gemeinsamen Zieldefinition erhöht sowohl die Belastbarkeit als auch die Akzeptanz der Ziele.

Entsprechende Business-Pläne errechnen sich basierend auf Treibermodell-Logik, Ist-Daten und Planprämissen. Dieses Vorgehen erlaubt es, im Verlauf des Prozesses über geänderte Prämissen und deren Wirkung zu diskutieren, ohne dass Detailpläne aufwändig angepasst werden müssen.

Die operative Planung für ein Jahr ergibt sich dann aus den vorher erarbeiteten Szenarien. Dadurch ist diese direkt mit den gesetzten strategischen Zielen verbunden. Die vollständige Integration von Strategie und Planung wird durch die Verwendung einheitlicher Treibermodelle und -logiken sichergestellt.

Anschließend werden die Ziele in einem schlanken Prozess für die Implementierung heruntergebrochen und in einem nachgelagerten Budgetierungsprozess "ausgeplant".

[1] Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 7.