Forecasting im Vertriebscontrolling / 2 Welche Art von Forecast soll es sein? Periodischer vs. rollierender Forecast

Ausprägungen

Wenn sich nun aus dem geschäftlichen Umfeld und dem Geschäftsmodell eines Unternehmens die Notwendigkeit eines Vertriebs-Forecasts ergibt, stellt sich die Frage, wie dieser ausgestaltet sein sollte. Neben Details bezüglich Inhalten, Rhythmus, Betrachtungszeitraum etc. muss an dieser Stelle zunächst grundsätzlich geklärt werden, welche Art von Forecast es denn sein soll: der periodische Forecast oder der rollierende Forecast?

Periodischer Forecast

Der periodische Forecast zeichnet sich dadurch aus, dass der Betrachtungszeitraum ein fixes Ende, das Ende des Geschäftsjahres, aufweist. Dies hat mit fortschreitendem Verlauf des Geschäftsjahres natürlich zur Folge, dass der Betrachtungszeitraum mit jedem Forecast kürzer wird (vgl. Abb. 2 für einen ¼-jährlichen Forecasting-Prozess).

Abb. 2: Der periodische Forecast

Rollierender Forecast

Der rollierende Forecast, auch "Rolling Forecast" genannt, zeichnet sich dagegen durch die konstante Länge des Betrachtungszeitraums aus: Bei jeder Durchführung des Forecasts fällt zu Beginn des Zeitstrahls eine Periode (Monat oder Quartal) weg, für die nun Istzahlen vorliegen. Dafür wird am Ende des Zeitstrahls eine Periode hinzugefügt.^[1] Dies hat natürlich zur Folge, dass der Forecast in den allermeisten Fällen zumindest zeitweise das folgende Geschäftsjahr ganz oder teilweise mit abdeckt (vgl. Abb. 3 für einen Betrachtungszeitraum von 5 Quartalen).

Abb. 3: Der rollierende Forecast

Methoden im Vergleich

Der periodische Forecast bedient hauptsächlich die Interessen der Finanz- und Controllingabteilung, die stark auf das Geschäftsjahr fixiert ist. Ziel ist es, durch "Plan-Wird-Vergleiche" zwischen Budget und Forecast frühzeitig Abweichungen vom Budget festzustellen und Gegenmaßnahmen der Vertriebssteuerung zur Sicherstellung der Zielerreichung einzuleiten. Die Nominalgütersicht steht im Vordergrund, es wird nicht über den "Tellerrand" des Geschäftsjahresendes hinausgeschaut.

Realgütersicht

Der rollierende Forecast hingegen orientiert sich stärker an der Realgütersicht, die sich nicht am Geschäftsjahr, sondern an den üblichen Vorlaufzeiten von Vertriebs- und Produktionsprozessen orientiert. Für diese ist es sehr hilfreich, rechtzeitig in das neue Geschäftsjahr zu schauen, um Vertriebsaktionen sowie das konkrete Produktionsprogramm zu planen. Sowohl das Jahresbudget als auch ein periodischer Forecast können diese Rolle nicht kontinuierlich über den Verlauf eines Geschäftsjahres erfüllen. So bestellt z. B. in einigen Konsumgüterunternehmen der Vertrieb die Ware über den Vertriebs-Forecast in der Fertigung ("Forecast to Fulfill"-Prozess) – diese realwirtschaftliche Komponente übt auch Druck auf alle Beteiligten aus, genaue Forecasts zu liefern.

Verzahnung von Planungsprozessen

Bei hinreichend langem Betrachtungszeitraum (3 – 4 Quartale) deckt der rollierende Forecast den periodischen Forecast mit ab, so dass auch alle finanzwirtschaftlichen Anforderungen erfüllt sind. Im Falle langer Betrachtungszeiträume (5 – 6 Quartale) kann der Forecast auch die Jahresbudgetierung signifikant entlasten, da zum Zeitpunkt der Budgetierung bereits eine komplette Prognose für das neue Geschäftsjahr vorliegt.^[2]

Abb. 4: Unterstützung der Budgetierung durch Forecasting

Technische Umsetzung

Die technische Umsetzung des periodischen Forecasts ist unproblematisch, da er sich bezüglich des Betrachtungszeitraums nicht vom Budget unterscheidet. Die Forecasts können somit technisch als Planversionen betrachtet werden. Der rollierende Forecast gestaltet sich bezüglich der sich ständig ändernden, vom Geschäftsjahr abweichenden Betrachtungszeiträume als technisch anspruchsvoller. Nicht alle Softwarelösungen zur Unternehmensplanung unterstützen dies in der Standardversion. Z. T. sind daher aufwendige unternehmensspezifische Anpassungen erforderlich.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der rollierende Forecast dem periodischen Forecast methodisch überlegen, aber in der Umsetzung anspruchsvoller ist.

[1] Analog wird auch bei Mehrjahresplanungen verfahren.

[2] Vgl. Abb. 3 und 4 sowie analog für den F&E-Bereich auch Schmitt, 2010.