ICV Ideenwerkstatt Dream-Car-Bericht 2021/2022 "Rolle de ... / 4.6 Weiterentwicklung von Organisation, Instrumenten & Systemen

Im Zusammenhang mit dem Prozess "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme" des IGC-Prozessmodells gibt es vielfältige Herausforderungen, um den Servitization-Prozess der durch das Controlling effektiv unterstützen zu können. Es geht hierbei um die folgenden Aspekte der Weiterentwicklung, die besondere Beachtung finden sollten:

• Aspekt 1: Wie passe ich mein Controlling-System sowie die Controlling-Organisation an die veränderten Geschäftsprozesse bzw. Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit der Servitization an?
• Aspekt 2: Welche zusätzlichen Kompetenzen sind im Controlling-Team für die Servitization notwendig?
• Aspekt 3: Welche neuen Tools sind im Dienstleistungskontext oder hinsichtlich der neuen Geschäftsmodelle erforderlich?

In den vorhergehenden Kapiteln sind einzelne dieser drei Aspekte bereits am Beispiel von den am ehesten betroffenen Controlling-Prozessen skizziert worden:

• So wurden in Kapitel 2 die fünf Handlungsfelder zur Schaffung der notwendigen Controlling-Funktionalität im Servitization-Kontext beschrieben (insbesondere Weiterentwicklungsaspekt 1 und 3).
• Ferner wurde dort auch die spezielle Transformationsrolle des Controllers aufgezeigt (Weiterentwicklungsaspekt 2).
• Hinsichtlich der Anpassungsnotwendigkeiten des Prozesses "Planung, Budgetierung und Forecasting" wurde z. B. die Veränderung der Controlling-Objekte beschrieben (Weiterentwicklungsaspekt 1).
• Die Überlegungen zum Investitionscontrolling beschäftigen sich z. B. intensiv mit neuen Tools und Sichten ("lebenszyklusorientierte Kostenbetrachtung") (Weiterentwicklungsaspekte 1 bzw. 3) sowie auch mit neuen Themenfeldern ("Kundenwert Controlling") (Weiterentwicklungsaspekte 1 und 3).
• Im Kontext des Prozesses "Kostenrechnung" wird u. a. aufgezeigt, wie sich das Controlling an das Service-Geschäftsmodell anzupassen hat und welche neuen Tools eingesetzt werden sollten: z. B. die Prozesskostenrechnung oder das Value-Based-Pricing (Weiterentwicklungsaspekt 3).
• Anhand der in diesem Kapitel auch skizzierten sieben Basisstrategien des Dienstleistungsgeschäfts wird ferner eine Orientierung für die Controller für eine Anpassung des Controllingsystems gegeben (Weiterentwicklungsaspekt 1).
• Im Zusammenhang mit dem Reporting-Prozess werden u. a. Sichten, Kennzahlen und Objekte hinsichtlich der verschiedenen Transformationsschritte beschrieben (Weiterentwicklungsaspekt 1).
• Beim "Business Partnering" erfolgt eine intensive Beschäftigung mit den Controlling-Rollenbildern und damit auch den Kompetenzerwartungen an das Controllerteam der Zukunft (Weiterentwicklungsaspekt 2). Schließlich haben wir sogar ein Kompetenzmodell Controlling bzgl. Servitization abgeleitet. Es werden aber auch die sich wandelnden Controllingaufgaben im Kontext der einzelnen Servitization-Transformationsschritte besprochen (Weiterentwicklungsaspekt 1).

4.6.1 Weiterentwicklung zum Dienstleistungscontrolling

Diese Zusammenstellung zeigt, dass die wesentlichen Punkte der notwendigen Weiterentwicklung des Controllings bereits anhand der drei Weiterentwicklungsaspekte in den einzelnen Fachprozessen besprochen wurden. Dennoch sollen einige Anmerkungen eher grundsätzlicher Art zur Anpassung des industriell geprägten Controllings an ein Dienstleistungscontrolling gemacht werden. Laut Becker & Rech^[1] lassen sich die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsherausforderungen eines Dienstleistungscontrollings in sechs Aufgabenfelder aufteilen. Im Zusammenhang mit der Potenzialsteuerung (Aufgabenfeld 1) steht die Kapazitätsplanung, -steuerung und -kontrolle im Fokus. Bei der Prozesssteuerung (Aufgabenfeld 2) geht es vornehmlich um die Dienstleistungserstellung und die Kundenmitwirkung. Die Ergebnissteuerung (Aufgabenfeld 3) umfasst verschiedene Teiltätigkeiten zur mehrdimensionalen Output- und Qualitätssteuerung, während bei der Verhaltenssteuerung die Anreizsysteme und die Mitarbeitereinbindung im Mittelpunkt stehen (Aufgabenfeld 4). Das Dienstleistungscontrolling wird ergänzt um Performance Measurement-Themen (Aufgabenfeld 5) sowie die strategische Steuerung (Aufgabenfeld 6). Die nachfolgende Tab. 7 zeigt differenziert auf, welche einzelnen Teilaufgaben in diesen sechs Aufgabenfeldern des Dienstleistungscontrollings zu leisten sind. Im Zusammenhang mit der Servitization und den oben beschriebenen notwendigen Transformationsschritten durch das Controlling ist diese Auflistung eine wichtige Orientierung, insbesondere um den oben beschriebenen Aspekt 1 umzusetzen (Wie passe ich mein Controlling-System sowie die Controlling-Organisation an die veränderten Geschäftsprozesse bzw. Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit der Servitization an?).

Aufgaben des Dienstleistungscontrollings	Beschreibung der Aufgaben
Potenzialsteuerung	Kapazitätsziele definieren: kurz-, mittel- und langfristige Kapazitätspläne aufstellen Kapazitätsauslastung kontrollieren, Anpassungsmaßnahmen initiieren und überwachen Berichtswesen der kurz-, mittel- und langfristigen Kapazitätsauslastung bereitstellen Ergebnis- und Liquiditätsveränderungen von kapazita...