Konzerncontrolling 2020: Entwicklungstendenzen und Herau ... / 3.9 These 9: Der Anpassungsdruck wächst

"Die Aufgabenbearbeitung im Controlling des Konzerns muss effizienter und flexibler werden."

Kosteneffizienz und Anpassungsfähigkeit

Der anhaltende Effizienzdruck der Unternehmen trifft selbstredend auch die Finanzfunktionen und somit das Konzerncontrolling. Immer größere Anteile, insbesondere der transaktionalen Tätigkeiten wie z. B. der Reportgenerierung, der Konsolidierung oder der Planungsunterstützung, werden standardisiert, automatisiert und industrialisiert und können so kostengünstiger abgewickelt werden. Die Auslagerung solcher Prozesse in Shared Service Center oder zu einem externen Dienstleister eröffnet häufig zusätzliche Kostensenkungspotenziale. Der Trend zu weiteren Effizienzsteigerungen bleibt ungebrochen und wird auch für die bislang eher nicht im Fokus stehenden Konzernfunktionen stärker werden.

Noch wichtiger als die Verbesserung des laufenden Geschäfts oder wie die Amerikaner sagen, des "run the business", ist die Fähigkeit der Organisation sich selbst an neue Gegebenheiten schnell anzupassen. Die Flexibilität, das "change the business", ist in einer dynamischen und volatilen Geschäftsumgebung erfolgsentscheidend. Für das Konzerncontrolling bedeutet das zweierlei. Zum einen sind Prozesse und die sie unterstützenden IT-System so zu gestalten, dass sie trotz aller gebotenen Standardisierung schnell und kostengünstig an neue bzw. differenzierte Geschäftsanforderungen angepasst werden können. Geradezu klassisch wird dieses Spannungsfeld am Beispiel konzernweit integrierter, hochstandardisierter, aber gleichzeitig sehr teurer ERP-Systeme deutlich. Sie sind sehr effizient, aber wenig flexibel. Änderungen dauern häufig sehr lange und erfordern Neuinvestitionen oft noch bevor sich die bereits getätigten amortisiert haben. Hier eine kluge Balance zu finden ist eine immer größere Herausforderung.

Zum anderen wird für das Konzerncontrolling der Anteil von Routinetätigkeiten immer kleiner, bei gleichzeitigem Anstieg der Projekttätigkeiten. Organisatorische Flexibilität heißt, genügend Projektressourcen im, immer häufiger auftretenden, Bedarfsfall bereitstellen zu können. Das kann durch eine explizitere Trennung der Rollen und Aufgaben erfolgen, wenn z. B. einzelne Controllingfunktionen ausschließlich für die Geschäftsunterstützung und Projektarbeit eingerichtet und von Reporting- bzw. Governancefunktionen getrennt werden. Alternativ kann in Grenzen auch die Kooperation mit externen Dienstleistern (Beratern) ausgebaut werden, um Fixkosteneffekte zu vermeiden. Der Trend zu einer projektorientierten Organisation bleibt jedenfalls bestehen und muss organisatorisch beantwortet werden.