Risikomanagement: So sorgen Sie für ­Akzeptanz und Anwen ... / 4 Klären Sie die Verantwortlichkeiten und schaffen Sie einen Plan B!

Verantwortlich ist immer der andere …

Obgleich Risiken oftmals abteilungsübergreifend wirken und das weitestgehend auch jedem bewusst ist, habe ich in meinem Berufsleben eine recht interessante Entdeckung gemacht: In vielen Unternehmen besteht bei derartigen Risiken das Phänomen, dass Abteilung A denkt, Abteilung B sei für das Risiko und die Maßnahmen verantwortlich, obwohl sie selbst durch das Risiko unmittelbar betroffen ist. Und Abteilung B denkt ebenso – also genau umgekehrt. Oder die Abteilung A ist sich gar nicht sicher, wer das Risiko nachhält, obwohl sie betroffen ist. Sie hinterfragt den Sachverhalt aber auch nicht. Jeder verlässt sich blind auf den anderen. Und keiner will sich damit so richtig beschäftigen.

Verantwortlich­keiten klären und kommunizieren

Bei wie vielen Risiken besteht das Phänomen in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie, wer in Ihrem Unternehmen für die unterschiedlichen Risiken verantwortlich ist? Dabei reicht es übrigens nicht, dass Sie es wissen. Stellen Sie sich auch die Frage: Weiß die Person oder Abteilung, dass Sie die Verantwortung trägt? Und: Nimmt die Abteilung die Maßnahmen zum Umgang mit dem Risiko ernst? Denken sie daran: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – Transparenz sowieso!

Risiken sind kein Profilierungs­thema

Was steckt dahinter, sich nicht mit den Risiken und den Maßnahmen adäquat beschäftigen zu wollen? Es ist wohl eine rein menschliche Haltung – ein psychologischer Aspekt: Wenn Sie mit viel Aufwand ein neues Produkt auf den Markt bringen, sehen Sie den Erfolg. Was passiert aber, wenn Sie mit viel Aufwand ein Risiko absichern? Eben – gar nichts! Das heißt, wenn die etablierten Maßnahmen greifen, läuft alles seinen Gang. Damit ist der Erfolg des Risikomanagements nicht unmittelbar messbar! Und hier besteht die Herausforderung: Keiner wendet gerne einen großen Aufwand für Dinge auf, die nicht sichtbar sind und bei denen auch nichts passiert.

Aus egoistischer Perspektive kann man die Haltung sogar verstehen: Sich mit diesen Dingen zu beschäftigen kostet Zeit und Geld – und profilieren kann man sich damit auch nicht so richtig. Aus Sicht des Unternehmens ist sie jedoch höchst problematisch.

Tone from the Top

An dieser Stelle sind wieder die Geschäftsführung und der "Tone from the Top" gefragt. Zum Beispiel können Sie Risikogrundsätze im Unternehmen verankern, die definieren, wie jeder Mitarbeiter mit Risiken und Maßnahmen im Unternehmen umzugehen hat. Außerdem brauchen Sie Personen oder Funktionen, wie das zentrale Risikomanagement, die die Dinge kontinuierlich hinterfragen - die Rückendeckung der Geschäftsführung vorausgesetzt.

Sicherlich können und sollten Sie nicht jedes Risiko absichern – sonst bräuchte man nicht unternehmerisch aktiv zu werden. Schauen Sie aber genau hin, ob Sie die skizzierten Haltungen in Ihrem Unternehmen akzeptieren wollen!

Fehlerkultur schaffen

Und wenn einmal ein Risiko schlagend wird, suchen Sie keine Schuldigen! Das kostet Zeit, schafft Reibungsverluste und viel Demotivation! Suchen Sie nach Lösungen! Lernen Sie daraus und gestalten Sie Ihre Zukunft sicherer. Schaffen Sie eine Fehlerkultur, indem Sie aus Ihren Fehlern die Motivation schöpfen, aktiv die Risiken anzugehen, – und am besten bevor diese eintreten! "Rettungsboote werden bei Schönwetter gebaut, nicht bei Sturmflut", sagt der Volksmund. Schaffen Sie einen Plan B!