Triple-A-Controlling - Komplexitätsbewältigung in volati ... / 4.3 Alignment – zielorientierte Koordination und Ausrichtung

Dezentrale Unternehmensstrukturen zielgerichtet koordinieren und deren Kräfte bündeln

Angesichts der Verschiebung der Wachstumsmärkte werden Unternehmen in Zukunft globaler und dezentraler agieren müssen. Dadurch gilt es, global verteilte, dezentrale Unternehmenseinheiten stärker zu koordinieren und auf das Gesamtziel auszurichten. Die Koordinationsfunktion des Controllings wird dadurch weiter gestärkt. Voraussetzungen dafür sind durchgängige, global abgestimmte und schnelle Zielfindungs- und Planungsprozesse sowie abgestimmte und ausgewogene Incentive-Systeme. Zudem entsteht mit zunehmender Größe und Internationalisierung der Unternehmen eine größere Distanz der Unternehmensspitze vom konkreten Geschäftsgeschehen. Mit der fehlenden Nähe zum Geschäft steigt jedoch die Abhängigkeit vom Reporting als primäre Informationsquelle und Basis der nötigen Führungsprinzipien "Management by Objectives" und "Management by Exceptions". Umgekehrt werden mit der steigenden Distanz der Mitarbeiter von der Unternehmenszentrale Unternehmenskultur und gemeinsame Werte zur Basisvoraussetzung, um in unterschiedlichen Kulturkreisen verteilt, aber dennoch gemeinsam und zielgerichtet zu handeln.

Dezentralere Entscheidungsstrukturen bedingen dezentralere Controllingstrukturen

Globale dezentralere Entscheidungsstrukturen bedingen jedoch auch dezentralere Controllingstrukturen, welche wiederum eine stärkere Nähe zum Geschäft bzw. Geschäftskenntnis der Controller erfordern. Zentrale Controllingabteilungen werden daher zusehends mit dem Alignment der Controllerorganisation konfrontiert werden. Es gilt, die Balance zu finden zwischen der Bildung von Centern of Excellence, dem Realisieren von Skaleneffekten in Shared-Service-Centern und der notwendigen Nähe zum Geschäft.

Triple-A-Bereich	Bausteine
Agility: Fähigkeit eines Unternehmens, auf kurzfristige Marktschwankungen rasch zu reagieren	Agiles Planungs- und Steuerungssystem: Moderne Budgetierung Schnelle Forecasts High Speed Reporting: Weekly Key Metrics und Ad-hoc-Reports mit rascherer und gleichzeitig langfristigerer Information Agile Controllingabteilungen mit effizienten, schlanken und schnellen Controllingprozessen Agiles Ausführungssystem Organisatorische Flexibilität in der Leistungserstellung Dezentralität
Adaptability: Strategische Reaktionsfähigkeit zur Anpassung an strukturelle Marktveränderungen	Stärkere Strategische Planung Aufbau eines Früherkennungssystems Szenarioplanung mit vorbereiteten Handlungsplänen Reporting von Gesamtzusammenhängen Organisatorische Wandlungsfähigkeit Innovationsfähigkeit
Alignment: Fähigkeit, globale Unternehmensstrukturen zielgerichtet zu koordinieren und deren Kräfte zu bündeln	Global abgestimmte, schnelle Zielfindungs- und Planungsprozesse Ausgewogene Incentive-Systeme Unternehmenskultur und Werte Alignment der Controller bzw. Controllingabteilungen

Abb. 11: Bausteine des Triple-A-Controllings

Darüber hinaus werden sich auch die Aufgaben der Controller und die Erwartungen an sie verändern. Angesichts der skizzierten Rahmenbedingungen werden die Anforderungen an Controller sowohl fachlich als auch in ihrer Rolle als Business Partner weiter steigen. Aus der steigenden Komplexität und Dynamik des Umfelds werden Controller gefordert, immer komplexere Sachverhalte ganzheitlich zu durchdringen und diese klar, verständlich und rasch aufzubereiten. Dies ist die Grundlage, um rasche Gegensteuerungsmaßnahmen zu ermöglichen und gleichzeitig den nötigen "Sense of Urgency" im Management zu erzeugen: "Information steuert die Reaktion". In der Rolle des Business Partner sehen sich die Controller selbst einer immer größeren Unsicherheit ausgesetzt, welche die von ihnen erwartete verlässliche Einschätzung zusehends erschwert.