Unternehmensplanung und -steuerung in mittelständischen ... / 4 Umsetzung der operativen Unternehmensplanung mit Hilfe von Detailplänen

Wie Eingangs bereits erläutert differenzieren eine strategische und eine operative Planung insbesondere durch den Differenzierungsgrad. Ziel der operativen Planung ist es, den operativ Verantwortlichen einen konkreten Fahrplan für einen definierten Zeitraum von 12 – 24 Monaten vorzugeben. Dafür muss die Planung einen angemessenen Detaillierungsgrad haben. Als Maxime einer operativen Planung zur optimalen Steuerung eines Unternehmens gelten dabei:

• Eine operative Planung sollte immer integriert sein und aus GuV, Bilanz und Cashflow bestehen, dies stellt sicher, dass alle relevanten Kennzahlen im Fokus sind
• Eine operative Planung sollte auf Monatsbasis erstellt werden und Saisonverläufe, Urlaubszeiten oder ähnliche Themen mit abdecken, um monatliche Plan-IST-Vergleiche zu ermöglichen und so kurzfristig Planabweichungen zu erkennen
• Eine operative Planung sollte auf einem angemessenen Detaillierungsgrad erstellt werden und alle relevanten Ertrags- und Aufwandspositionen aufschlüsseln um für die jeweiligen Budgetverantwortlichen klare Vorgaben zu definieren
• Eine operative Planung sollte von der Struktur so gestaltet sein, dass sich eine Überleitung zwischen IST-Werten aus der FiBu, aber auch zur strategischen Planung ermitteln lässt, um die Vergleichbarkeit und die Messbarkeit zu gewährleisten
• Eine operative Planung sollte immer den neuesten Kenntnisstand und die neuesten Entwicklungen mit berücksichtigen, insofern sollte eine operative Planung auch mind. als Forecast aktualisiert werden, wenn sich gravierende Abweichungen erkennen lassen, da sonst die Steuerungsfähigkeit verloren geht
• Eine operative Planung sollte vom Anspannungsgrad her angemessen gewählt werden, um einerseits keine zu geringe, aber anderseits auch keine frustrierende weil nicht erreichbare Hürde aufzubauen

Die folgenden Abschnitte erläutern exemplarisch das Vorgehen bei einer operativen Planung getrennt nach Ertragsplanung, Bilanzplanung und Cashflow-Planung.

Hinweis

Umsetzung mit Arbeitshilfe "Businessplan"

Eine einfache integrierte Unternehmensplanung können Sie mit dem Planungs-Tool Businessplan: Die einfache Unternehmensplanung vornehmen, das Sie unter den Arbeitshilfen finden. Auf Basis des hier beschriebenen Planungsprozesses erhalten Sie eine Plan-GuV, eine Planbilanz und einen Liquiditätsplan.

Ertragsplanung

Die Basis einer integrierten Planung bildet die Ertragsplanung. Beim Setup einer Ertragsplanung gilt es auch im Sinne einer sinnvollen Steuerungsmöglichkeit darauf zu achten, dass die gewählte Struktur in die übliche interne und externe Reporting-Struktur (BWA, GuV im Jahresabschluss etc.) überleitbar ist.

Das Postulat der "Steuerungsrelevanz" determiniert den Detaillierungsgrad der Planung sowie der Plan-Ist-Vergleiche; insofern müssen vor diesem Postulat Aufwand und Nutzen gegeneinander abgewogen werden.

Neben der Struktur und dem Detaillierungsgrad ist hierbei auch die Frage der Datenbasis mitentscheidend. Idealerweise wird die Planung mit einem Mix aus Fortschreibung von IST-Werten (i. d. R. in Form von Quoten) bzw. einer Anpassung von Vergangenheitswerten und einer Neuplanung wo notwendig erstellt.

Insbesondere bei der Verwendung von Vergangenheitswerten (IST-Werte des abgelaufenen Geschäftsjahres / Quartals oder Planwerte der letzten Planungsrunde) gilt es darauf zu achten, dass alle bekannten Veränderungen Berücksichtigung finden. Externe Einflussfaktoren, wie absehbare Veränderungen des Marktes oder der Wettbewerbssituation sollten anhand dokumentierter Planungsprämissen in die Umsatz- und Ertragsplanung mit einbezogen werden. Auch Saisonverläufe oder geplante Marketing- und Vertriebsaktionen sollten in die Planung auf Monatsbasis einfließen, um einen möglichst realistischen unterjährigen Verlauf der Erträge abzubilden.

Planung der Leistung

Je nach Geschäftsmodell des Unternehmens erfolgt die Planung der Leistung auf unterschiedlichen Grundlagen. Im industriellen Bereich bietet sich in den meisten Fällen ein Preis-Mengen-Gerüst als Basis einer Umsatzplanung an. Alternativ kann eine Planung nach bzw. Aggregation auf Kunden und/oder Aufträgen sinnvoll sein. Insbesondere dann, wenn die Zahlungsziele eine hohe Varianz zwischen den einzelnen Kunden haben, da eine entsprechende Ausdifferenzierung im späteren Verlauf zu einem realistischeren Forderungs- und damit auch Liquiditätsverlauf führt.

Bei Dienstleistungs- bzw. Serviceumsätzen bietet sich oft eine Planung auf Basis von Stunden anstelle von verkauften Stückzahlen an. Unabhängig von der Mengenkomponente gilt es dabei in einer Planung stets zu plausibilisieren, ob die geplanten Stunden oder Stückzahlen überhaupt kapazitativ leistbar sind.

Im Projektgeschäft sollte die Planung auf Basis der vorhandenen Projektkalkulationen und der dahinter liegenden Mengen- und Zeitgerüsten erstellt werden. Die Herausforderung im Projektgeschäft liegt darin, die Planung so zu gestalten, dass die üblicherweise auftretenden Verschiebungen im Projektzeitplan im Rahmen regelmäßiger Forecasts ohne größeren m...