Zero-Base-Budgeting / 2 Wie geht man beim Zero-Base-Budgeting vor?

Erforderlich für die Durchführung des Zero-Base-Budgeting ist eine eingehende Analyse des Istzustandes und eine umfassende Erarbeitung einer "Neuplanung".

Dabei wird der Prozeß des Zero-Base-Budgeting in drei Schritten abgewickelt:

1. Schritt: Jede einzelne Aktivität des Unternehmens wird in einem sogenannten Entscheidungspaket beschrieben.

2. Schritt: Die Entscheidungspakete werden mit Hilfe von Kosten-/Nutzen-Analysen bewertet und nach ihren Prioritäten geordnet.

3. Schritt: Die vorhandenen Ressourcen/Mittel werden den einzelnen Entscheidungspaketen zugeordnet.

Kostensenkende Wirkungen werden dabei in der

• Phase der Analyse und Planung
• bei der Maßnahmenfindung und
• in der Phase des anschließenden Gemeinkosten-Controlling

erzielt.

Quelle: Burger, Kostenmanagement

Abb. 1: Ablauf des Zero-Base-Planning

Die umfangreichsten Arbeiten fallen in der Phase der Analyse und Planung an.

Als erstes ist die Vorgabe von Zielen, z. B. einem Kostensenkungsvolumen, das mit dem Zero-Base-Planning erreicht werden soll, erforderlich. Hierdurch wird weitgehend die Akzeptanz des Verfahrens beeinflußt. Es folgt die Bestimmung der Bereiche/Abteilungen, die mit der Methode bearbeitet werden. Infolge des relativ hohen Aufwandes, der mit dem Verfahren verbunden ist, empfiehlt sich die selektive Anwendung auf ausgewählte administrative Funktionen. Bei regelmäßiger Durchführung werden dann alle Bereiche/Abteilungen in zweckmäßigen Abständen (4 bis 5 Jahre) jeweils neu bearbeitet.

Für die festgelegten Untersuchungsbereiche wird eine Funktionsanalyse erstellt. Sie enthält eine analytische Beschreibung der Istverhältnisse, der Istabläufe und der Istaufgaben. Die zuständigen Führungskräfte beschreiben für ihren Verantwortungsbereich Ziele, Arbeitsaktivitäten, Arbeitsergebnisse und die dafür anfallenden (beeinflußbaren) Personal- und Sachkosten (Reisekosten, Telefonkosten, Leiharbeit, Fremdreparaturen, Aus- und Weiterbildung, Kosten des Arbeitsplatzes, Abschreibungen und Zinsen etc.). Zusätzlich werden die Empfänger der Leistungen zusammengestellt. Dies hat den Zweck, den Fluß der Leistungen sichtbar zu machen und gegebenenfalls Doppelaktivitäten aufzudecken. Gleichzeitig gilt es, Schwerpunkte für Arbeitsverbesserungen und Kostensenkungen aufzuzeigen.

Auf dieser Basis erfolgt die Erarbeitung des Veränderungspotentials.

Achtung

Funktionen kritisch hinterfragen

Die beschriebenen Funktionen werden kritisch hinterfragt:

• Ist die beschriebene Funktion überhaupt nötig?
• Ist sie im beschriebenen Umfang, in den festgelegten Zeitintervallen notwendig?
• Kann sie auf andere als der beschriebenen Weise kostengünstiger, wirtschaftlicher durchgeführt werden?

Dies bedeutet, daß alle Verwaltungsfunktionen auf ihre Notwendigkeit hin so überdacht werden, als wäre das Unternehmen neu gegründet. Technisch kann dies in Brainstorming-Sitzungen oder mit anderen Techniken der Kreativitätsförderung unterstützt werden. Ziel ist das Infrage stellen bisheriger Arbeitsaktivitäten, die Erarbeitung neuer, besserer Lösungen. Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes wird in der Formulierung des zukünftigen Leistungsniveaus festgehalten.

Für die Festlegung des künftigen Leistungsniveaus werden i. d. R. drei Alternativen unterschieden:

1. das absolute Minimum der Arbeitsleistung, mit dem die Funktionserfüllung der Abteilung gerade noch sichergestellt ist.
2. ein mittleres Leistungsniveau, bei dem zwar zusätzliche Kosten anfallen, aber auch ein höherer zusätzlicher Nutzen durch die Arbeitsleistung erbracht wird.
3. ein hohes Leistungsniveau, das die optimale Arbeitsleistung der Funktion mit hohem Nutzwert, aber auch mit weiteren zusätzlichen Kosten erfüllt.

Diese Beschreibung der möglichen, alternativen Leistungsniveaus beinhaltet die Vorbereitung von "Entscheidungspaketen" zur Ressourcenzuteilung.

Ein Entscheidungspaket umfaßt die Beschreibung von:

• Entscheidungsbereich, Abteilung;
• erforderlichen Ressourcen (Personal und Sachmittel) der alternativen Leistungsniveaus;
• alternativen Arbeitsaufgaben und ihre Zielsetzungen;

• Vorteilen und Konsequenzen der alternativ zur Wahl stehenden Leistungsniveaus. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten:

  • Worin bestehen die Zielsetzungen der Aktivitäten oder der Dienstleistung?
  • Wie ist ihre Funktionsweise, wie viele Leute sind an ihr beteiligt, welche Beiträge leisten andere Teile der Organisation?
  • Wie werden die Leistungen gemessen, z. B. in niedrigeren Kosten, weniger Kundenbeschwerden, größerem Umsatz, prompterem Kundendienst, weniger Produktrückgaben etc.? Worin liegen die Stärken und Schwächen des derzeitigen Ansatzes?
  • Was wären die Konsequenzen der Nichtdurchführung?
  • Welche alternativen Handlungs- oder Funktionsmöglichkeiten stehen zur Verfügung?
  • Worin bestehen die greifbaren Vorteile der Aktivität im Hinblick auf die Kostenbelastung?

• Wirkungen auf andere Funktionseinheiten und auf die Leistungsempfänger, die bei unterschiedlichen Leistungsniveaus eintreten.

Bei Vorliegen der nach Leistungsniveaus differenzierten Entscheidungspakete muß das Management eine Prioritätenra...