§ 10 Roadmap Nachhaltigkeitsberichterstattung

Zusammenfassung

Obwohl der Prozess zur Nachhaltigkeitsberichterstattung unternehmensspezifisch ist, kann er in 3 übergeordnete Phasen aufgeschlüsselt werden. So ergibt sich eine Roadmap zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, welche als Wegweiser dienen kann. Während des Prozesses kommen außerdem Herausforderungen auf, so etwa die erstmalige externe Prüfung. Mit einer strukturierten Vorgehensweise und einem Bewusstsein für häufige Hindernisse ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung aber ein erreichbares Ziel.

1 Roadmap Nachhaltigkeitsintegration

Rz. 1

Für viele Unternehmen besteht ein Teil der Herausforderung darin zu erkennen, wo sie anfangen sollen. Die Einführung und Umsetzung von Nachhaltigkeit und deren Berichterstattung werden nicht in jedem Unternehmen gleich erfolgen. In einigen Fällen kann ein Unternehmen mehrere Schritte überspringen oder gezwungen sein, an einem bestimmten Punkt zu starten – z. B. in der Phase "Aktivierend" (Abb. 1). Wichtig ist zu verstehen, dass es sich um eine Entwicklung handelt, eine fortlaufende Reise, die an Wert und Bedeutung zunehmen wird, weswegen die in diesem Abschnitt beschriebene Roadmap keinen linearen Ansatz darstellt.

Rz. 2

Die unten dargestellte 5-stufige Maturity Roadmap veranschaulicht beispielhaft den Weg der Nachhaltigkeitsintegration in ein Unternehmen. Sie soll dazu beitragen, die Komplexität von Nachhaltigkeit zu vereinfachen und den Wert zu fördern, den die Integration der Nachhaltigkeit für ein Unternehmen schaffen kann.

Abb. 1: Roadmap für Nachhaltigkeitsintegration

• Aktivierend: Ein Unternehmen in diesem Stadium versucht, seine Nachhaltigkeitsagenda zu aktivieren, indem es seine wesentlichen Risiken und Chancen aus der Perspektive verschiedener Stakeholder bewertet und priorisiert. Der Prozess umfasst Ausbildung, Schulung und eine Überprüfung der Geschäftsabläufe und der Governance-Strukturen.
• Konform: Ein Unternehmen in diesem Stadium hat bereits Elemente eines Nachhaltigkeitsprogramms eingeführt, wenn auch auf einer Ad-hoc-Basis, da es reaktiv ist und sich auf die Erfüllung der Anforderungen von Behörden und Interessengruppen konzentriert.
• Proaktiv: Ein Unternehmen, das sich in diesem Stadium befindet, ist an sein Nachhaltigkeitsprogramm mit einem systematischen, unternehmensweiten Ansatz herangegangen und versucht, die Wertschöpfungsmöglichkeiten sowohl intern als auch extern zu steigern.
• Strategisch: Ein Unternehmen in diesem Stadium hat das Thema Nachhaltigkeit in den meisten Bereichen des Unternehmens verankert und entwickelt Produkte und Dienstleistungen z. B. mit Schwerpunkt auf Kreislauf(wirtschaft) und Technologie und stellt sicher, dass diese einen positiven Einfluss auf die Märkte haben, in denen das Unternehmen tätig ist.
• Zielorientiert: Ein Unternehmen in diesem Stadium hat Nachhaltigkeit in allen Geschäftsbereichen verankert und nutzt soziale, wirtschaftliche und ökologische Kriterien, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen, um positive Auswirkungen in seiner Wertschöpfungskette zu erzielen.

2 Ausgangspunkt der Roadmap Nachhaltigkeitsberichterstattung

Rz. 3

Das Ziel ist bekannt, aber was ist der Ausgangspunkt des Unternehmens? Wo befindet sich das Unternehmen in der Maturity Roadmap? Bei dieser Ermittlung kann eine ESG-Readiness-Betrachtung unterstützen. Mit der Beantwortung z. B. nachfolgender Fragen kann sich ein Unternehmen einen Überblick zu seinem Fortschritt als auch ggf. Rückstand hinsichtlich grundlegender Nachhaltigkeitsprozesse verschaffen. Die Auswertungsergebnisse können ein Wegweiser sein, um das vom Unternehmen erreichte Stadium und den Ausgangspunkt seiner Nachhaltigkeitsreise zu bestimmen. Die Antwortoptionen sind nach Fortschrittsstufen aufgereiht:

1.	Berichten Sie bereits über Ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten (ESG)?	Nein.	□
		Ja, aber nur intern.	□
		Ja, aber eher reaktiv auf der Webseite.	□
		Ja, in einem externen Bericht ohne Prüfung.	□
		Ja, in einem externen Bericht mit Prüfung.	□
2.	Wer ist für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich?	Keine direkte Verantwortlichkeit.	□
		Zusätzliche Verantwortung in einer bestehenden Abteilung (z. B. Personal, Kommunikation oder Investor Relations).	□
		Eigene Nachhaltigkeitsabteilung.	□
		In alle Organisationseinheiten und Funktionen integriert.	□
3.	Inwieweit sind die Abteilungen Rechnungswesen und Controlling in ESG-Themen eingebunden?	Gar nicht.	□
		Vereinzelt.	□
		Sehr stark.	□
4.	Inwieweit ist die Geschäftsführung in Ihre Nachhaltigkeitsthemen involviert?	Gar nicht.	□
		Sie lässt sich unregelmäßig dazu informieren.	□
		Sie lässt sich regelmäßig dazu informieren.	□
		Die Geschäftsführung legt die Nachhaltigkeitsziele fest und treibt deren Umsetzung voran.	□
5.	Inwiefern spielen Nachhaltigkeit/ESG-Themen bei (strategischen) Unternehmensentscheidungen eine Rolle?	Gar keine.	□
		Untergeordnete Bedeutung.	□
		Mittlere Bedeutung.	□
		Hohe Bedeutung.	□
		Entscheidendes Kriterium.	□
6.	Inwiefern sind ESG-Themen organisatorisch verankert (z. B. Governance-Strukturen, Prozesse, Ziele)?	Noch gar nicht.	□
		Indirekt über andere Funktionen, wie z. B. Compliance, aber keine dezidierten Prozesse oder Ziele.	□
		Für einzelne Themen (...