Controlling: Aufgaben, Funktionen, Ziele / 5.4 Moderne Controllinginstrumente

Viele Controllinginstrumente, die einmal in der Literatur definiert und dann auch von der Praxis angenommen wurden, sind äußerst langlebig. Dazu gehören Methoden aus dem Bereich der Deckungsbeitragsrechnung genauso wie die bereits beschriebene Portfolio-Analyse und viele andere mehr. Alle paar Jahre kommen neue Methoden oder Blickwinkel hinzu, die sich – wenn sie von der Praxis angenommen werden – entweder in das bestehende System einfügen oder alte Instrumente ersetzen. Die Entwicklung des Rolling Forecast (s. oben operative Controllinginstrumente) stellt z. B. eine wichtige Ergänzung zu den bis dahin geschäftsjahresbezogenen Hochrechnungsmethoden dar.

Der Einzug sog. wertorientierter Verfahren (Stichwort: Shareholder Value) hat seit den 1990er Jahren ebenfalls eine starke Wirkung auf die Unternehmenssteuerung entfaltet. Parallel dazu haben sich allerdings auch Methoden etabliert, die den Blickwinkel aller vom Unternehmen betroffener Stakeholder“ berücksichtigen sollen, um die einseitige Orientierung an den Bedarfen der Investoren abzumildern. Methoden wie das Target Costing und die Prozesskostenrechnung werden immer noch als moderne Controllinginstrumente bezeichnet, obwohl sie bereits seit mehreren Jahrzehnten einen festen Platz innerhalb des Controllings haben, wenn sie auch meist nicht über das gesamte Unternehmen angewendet werden, weil sie sehr aufwendig sind.

Moderne Ideen, wie man die Komplexität (und damit den Aufwand) von traditionellen Planungsmethoden verringern und deren Dynamik erhöhen kann, sind das sog. Better Budgeting, das Advanced Budgeting und das Beyond Budgeting. Eine klare Definition dessen, was diese inhaltlich bedeuten sollen, gibt es aber nicht, da die Vorgehensweisen für jedes Unternehmen individuell angepasst werden müssen. Die neueste Entwicklung in dieser Richtung, die ursprünglich (Anfang des 21. Jahrhunderts) für die Planung von IT-Projekten entwickelt wurde und dort die umfangreiche Erstellung von Lasten- und Pflichtenheften ersetzt, stellt das sog. "Scrum" dar. Ken Schwaber hat 2007 in seinem Buch "The Enterprise and Scrum" eine Ausweitung dieser Vorgehensweise auf alle Unternehmensprozesse beschrieben.

Bei Scrum wird die Planung iterativ und inkrementell entwickelt, Detailpläne werden immer nur für den jeweiligen nächsten "Sprint" (so etwas wie ein Meilenstein) erstellt. Die Planungsteams sind kleine, dezentrale Einheiten, die zwar die große Richtung vorgegeben bekommen, aber selbst bestimmen, wie sie das Ziel erreichen.

Darüber hinaus gibt es viele Entwicklungen, die die Schnelllebigkeit des Wirtschaftslebens und die Unüberschaubarkeit zukünftiger Entwicklungen erfassen oder zumindest abmildern wollen. Dazu gehören Simulationsverfahren wie die Monte-Carlo-Simulation, aber auch die Integration von Risikomaßen wie z. B. den Value-at-Risk als Kennzahl oder auch den Beta-Faktor im Rahmen der Barwertberechnung (als Teil des Abzinsungsfaktors, Stichwort: WACC).