Controlling & Nachhaltigkeit - Die Rolle des Controlling ... / 4.2.4 Praxiseinblick: "Integration der Nachhaltigkeitsziele im Controlling" am Beispiel der Deutsche Post DHL Group

Die Notwendigkeit für einen Wandel in der Strategie zu mehr Nachhaltigkeit und damit auch der Aufbau eines adäquaten Nachhaltigkeitscontrollings steht bei vielen Unternehmen im Vordergrund. Während die 2020 von der EU-Kommission verabschiedete EU-Taxonomie ein Framework für ein effektives Nachhaltigkeitscontrolling bieten soll, stellt sie doch sämtliche Unternehmen vor die Herausforderung, ein solches zu implementieren. Wie eine gute Implementierung gelingen kann, zeigt die Deutsche Post DHL Group, die für ihr Projekt "Integration der Nachhaltigkeitsziele im Controlling" den begehrten ICV Controlling Excellence Award 2022 verliehen bekam.

Im Kern fußt das Projekt der Deutschen Post DHL Group auf deren Nachhaltigkeitszielen, die bis 2030 verwirklicht werden sollen. Im Speziellen sind die Ziele:

• Clean operations for climate protection à Teilziele: Reduzierung der CO2 Emissionen unter 29 Mio. Tonnen bis 2030, Unterstützung von Zielen mit Bezug auf nachhaltige Kraftstoffe, Elektrifizierung und klimaneutralem Design
• Great company to work for allàTeilziele: Konstantes Abschneiden von >80 % bei Mitarbeiterengagement in der Mitarbeiterbefragung, Senkung der Unfallhäufigkeitsrate auf <3,1 bis 2025, Erhöhung des Anteils von Frauen in Managementpositionen auf 30 % bis 2025
• Highly trusted company à Teilziele: ESG-Roadmap unterstützt durch stringente interne Berichterstattung, Schulungsmaßnahmen und Richtlinien, 30 % Gewichtung für ESG-Ziele in der jährlichen variablen Vergütung des Vorstands

Um diese Ziele zukünftig zu erreichen, müssen auch der Finanzbereich und das Controlling der Deutschen Post ihren Beitrag leisten. Der Hauptfokus des Implementierungsprojekts war es daher, das ESG-Controlling in den Finanzbereich zu integrieren und damit Strukturen sowohl für das Reporting als auch insbesondere für die Steuerung der einzelnen für DHL relevante Nachhaltigkeitsdimensionen Environment (E), Social (S), und Governance (G) zu etablieren. Aus diesem Grund wurde das Projekt in die folgenden Schritte unterteilt, um den Steuerungsprozess künftig mit der ESG-Komponente zu unterstützen (vgl. Abb. 46):

• ESG KPIs: Einführung praktischer und überprüfbarer KPIs für E, S und G
• Ziele & Planung: Übersetzung von teilweise sehr langfristigen, anspruchsvollen Vorhaben in realisierbare operative Ziele und Einbeziehung in den Planungsprozess
• Reporting: Etablierung einer umfassenden Nachhaltigkeitsberichterstattung für alle internen und externen Stakeholder auf der Grundlage qualitativ hochwertiger Daten
• Entscheidungsfindung: Investition mit dem Ziel, höchste Nachhaltigkeitsstandards in allen ESG-Dimensionen zu erreichen
• Performance Review: Einbeziehung der Nachhaltigkeit in die Unternehmensbewertung auf allen Entscheidungsebenen mit dem gleichen mit demselben hohen Stellenwert wie die Finanzdaten

Abb. 46: Neuer Steuerungsprozess mit ESG-Einbindung^[2]

Die Verantwortung für das interne sowie externe ESG-Reporting liegt seitdem beim Finanzbereich der Deutschen Post DHL Group. Für das Nachhaltigkeitscontrolling wurden Ressourcen aus dem Finanzbereich, der Nachhaltigkeitskommunikation und der Konzernstrategie gebündelt. Die erste große Herausforderung bestand darin, die richtigen KPIs zu entwickeln. Das Implementierungsteam erarbeitete folgende steuerungsrelevante Kennzahlen:

• Environment: Treibhausgasemissionen
• Social: Engagement der Mitarbeitenden, Häufigkeitsquote von Unfällen mit Ausfallzeiten und Frauen in Managementpositionen
• Governance: Verbindliche Compliance- & Datenschutzschulungsquote

Zusätzlich wurden noch 40 weitere KPIs verabschiedet, welche die Deutsche Post in ihrem internen Reporting nutzt, die direkt auf die verschiedenen ESG-Dimensionen der steuerungsrelevanten KPIs einzahlen. Beispielhaft sind diese KPIs:

• Environment: Absoluter Energieverbrauch von Flotte und Räumlichkeiten, Anteil des "grünen Stroms", Anzahl und Quote der elektrischen Lieferfahrzeuge, EU-Taxonomie (CapEx, OpEx, Einnahmen)
• Social: Vollzeitäquivalente und Mitarbeiterzahl, Personalkosten, Anzahl der Länder in denen Menschenrechtsüberprüfungen stattfinden, Lohngleichheit zwischen den Geschlechtern
• Governance: Informationssicherheitsschulungen, Anzahl der internen Audits, Datenschutz (qualitativ), Risikomanagement (qualitativ)

Anhand dieser KPIs wurden im Anschluss Ziele definiert, die auf die Erreichung der veranschlagten Nachhaltigkeitsstrategie wirken. Des Weiteren wurde für diese KPIs ein internes Berichtswesen etabliert, das sich in regelmäßigen Business Reviews und Performance Meetings zusammenfindet. Damit hat die Deutsche Post DHL Group einen besonderen Nutzen für das eigene Unternehmen geschaffen: Sie kann Maßnahme und Wirkung zusammen betrachten, was eine optimale Steuerung ermöglicht. Darüber hinaus schafft sie absolute Transparenz über die Effizienz und Effektivität ihrer Maßnahmen. Das erlaubt zukunftsgerichtet zu agieren und zu investieren. Dies ist vor allem wichtig, da die Deutsche Post DHL Group bis 2030 7 Mrd. EUR in Projekte zur Decarbonisierung des...