Die strategische Personalplanung in einer VUCA-Umwelt: S ... / 2 Einführung in die strategische Personalplanung

Betrachtet man ein etabliertes Personalcontrolling-Prozessmodell, welches vom Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) inspiriert ist, so fällt sofort auf, dass die strategische Personalplanung darin ein zentraler Teil ist.^[1] Die strategische Personalplanung ist dahingehend besonders wichtig für das Personalcontrolling, da sie nahezu alle anderen Prozesse des Modells mit Input versorgen bzw. beeinflussen kann (vgl. Abb. 1). Vor allem die operative Personalplanung/Budgetierung, der Personal-Forecast, das Personal-Management Reporting, die Personal-Kosten- und Leistungsrechnung und das Personal-Risikomanagement können in einem großen Abhängigkeitsverhältnis zur strategischen Personalplanung stehen.

Abb. 1: Strategische Personalplanung im Personalcontrolling-Prozessmodel^[2]

Ziel der strategischen Personalplanung ist die aktive Steuerung aller Personalrisiken und -chancen, Personalstrukturen und die Vernetzung der wesentlichen Einflussgrößen der Personalarbeit unter Berücksichtigung von zukünftigen Strukturen und der Umwelt des Unternehmens.^[3]

Wichtig

Ziel und Hauptaufgabe der strategischen Personalplanung

Es geht demnach darum, die Erfolgspotenziale des Personals bestmöglich zu nutzen, zu erhalten oder neue aufzubauen. Hauptaufgabe der strategischen Personalplanung ist es infolgedessen, dass dem Unternehmen zu jederzeit die richtige Anzahl an Mitarbeitern mit den passenden Qualifikationen zur Verfügung stehen, um die Erreichung der Unternehmensziele optimal zu gewährleisten.

Ein wichtiger Punkt der strategischen Personalplanung ist daher, den aktuellen Personalzustand stets im Blick zu behalten und Maßnahmen zu ergreifen, um die personellen Anforderungen zur Unternehmenszielerreichung bestmöglich herzustellen.^[4]

Hierfür durchläuft die strategische Personalplanung stets einen vierstufigen Regelkreis. Dieser Regelkreis besteht aus der Personalbestandsplanung, der Personalbedarfsplanung, der Abweichungsanalyse und der Einleitung von Maßnahmen. Der Aufbau des Regelkreises der strategischen Personalplanung kann aus Abb. 2 entnommen werden. Nachfolgend wird auf die einzelnen Prozessschritte näher eingegangen.

Abb. 2: Regelkreis der strategischen Personalplanung^[5]

[1] Vgl. Niedermayr et al., 2020, S. 9-20.

[2] Vgl. Niedermayr et al., 2020, S. 9-20.

[3] Vgl. Beck, 2013, S. 109.

[4] Vgl. Weinmann, 1978, S. 24f.

[5] Vgl. Brush/Ruse, 2005, S. 53.

2.1 Personalbestandsplanung

Die Personalbestandsplanung beschreibt die Feststellung des Status quo der Kenntnisse und der demografischen Charakteristika der Personalstruktur zu einem bestimmten Planungszeitpunkt und eine darüber hinaus gehende Prognose der künftigen Entwicklung dieser Struktur.^[1] D.h.: Bei der Personalbestandsplanung gilt es, das Ist und das Wird zu analysieren. Vor allem die Wird-Situation bereitet in Unternehmen oft Schwierigkeiten, denn für eine Prognose spielt die aus den Veränderungen über die Zeit sowie aus den Verzögerungen resultierende interne Dynamik der Personalstruktur die wesentliche Rolle.^[2]

Grundlage für die strategische Personalbestandsplanung ist die Analyse des Ist-Bestandes. Darunter wird die zahlenmäßige Verteilung der Gesamtbelegschaft nach mindestens einem Kriterium verstanden.^[3] Nützliche Kriterien sind z. B. das Alter der Organisationsmitglieder, der Dienstrang, die Qualifikation und der ausgeführte Job bzw. die Rolle.^[4]

Die Personalbestandsanalyse hat nicht nur eine entscheidungsvorbereitende Funktion für die spätere Abweichungsanalyse und die Maßnahmeneinleitung. Eine nach mehreren Merkmalen differenzierte Auflistung des Personalbestands bildet darüber hinaus die Basis für die Berechnung diverser Personalkennzahlen, die in bestimmten Personal-Reportings verwendet werden können.^[5]

[1] Vgl. Nolte, 2006, S. 16f.

[2] Vgl. Bell, 1974, S. 43.

[3] Vgl. Scholz, 2014, S. 337.

[4] Vgl. Holtbrügge, 2005, S. 73; Scholz, 2014, S. 337; Huber, 1974, S. 32.

[5] Vgl. Martina/Hartung, 2005, S. 15; Schulte, 1990, S. 18ff.; Scholz, 2000, S. 330; Nagels/Da-Cruz, 2007, S. 63.

2.2 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung ist der zweite Prozessteilschritt des strategischen Personalplanungsprozesses. Sie stellt das Bindeglied zwischen der Markt- und Produktstrategie und der Strukturierungsstrategie des Unternehmens dar.^[1] Die Aufgabe der Personalbedarfsermittlung besteht in der Prognose des Soll-Personalbestands, der notwendig ist, um die Unternehmensziele optimal zu erfüllen.^[2] Der Personalbedarf gibt an,

• wie viele Mitarbeiter (quantitative Dimension),
• mit welcher Qualifikation (qualitative Dimension),

• zu welcher Zeit (temporale Dimension),
• an welcher Stelle des Unternehmens (lokale Dimension)

erforderlich sind.^[3]

[1] Vgl. Scholz, 2014, S. 251; Kossbiel, 1992, S. 1603; Nolte, 2006, S. 15f.; Edwards, 1983, S. 1032f.

[2] Vgl. Mag, 2004, S. 1602; Khoong, 1996, S. 26f. und Kossbiel, 1992, S. 1596.

[3] Vgl. Scholz, 2000, S. 251, Kossbiel, 1992, S. 1597, El Agizy, 1971, S. 131, Mag, 2004, S. 1604f.

2.3 Abweichungsanalyse

Der Personalbedarfsplanung folgt die Abweichungsanalyse. Dabei wird die Ist-Situation bzw. Wird-S...