ICV Ideenwerkstatt Dream-Car-Bericht 2021/2022 "Rolle de ... / 3.2 Erfolgsfaktor 2: Transformation des Controllings

Damit Controller die Rolle des Managementpartners in der Servitization-Transformation wahrnehmen können, müssen sie ihr Controlling-Instrumentarium anpassen, wie dies im Einleitungskapitel schon angerissen wurde. Die Verknüpfung von Sach- und Dienstleistung stellt wesentlich höhere Anforderungen an das Controlling und macht es deutlich komplexer. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die rechtzeitige Verfügbarkeit der geforderten Controlling-Funktionalität, da sowohl die Anpassung der Steuerungslogik als auch die darauf aufbauende Umsetzung in IT-Systemen notwendig ist. Insbesondere die Eingriffe in das ERP-System werden häufig unterschätzt. Damit das Controlling nicht zum "Bremsklotz" der Transformation wird, ist es wichtig, dass Controller von der ersten Stunde an eingebunden sind. Die Anpassung kann in den Aufbau eines Controllings für die Transformationsschritte und die Adaption des bestehenden Controllingsystems für das laufende Controlling in der jeweiligen Phase unterschieden werden. Für die erfolgreiche Transformation des Controllings ist eine klare Roadmap wichtig, in der beschrieben wird, welche Phase in welchen Transformationsschritten angestrebt wird. Unternehmen können dabei zwischen einem stufenweisen Vorgehen Schritt für Schritt und einem progressiven Vorgehen, z. B. direkt von Phase 1 in Phase 3, wählen. Aus diesem Vorgehen leiten sich der Handlungsbedarf und die Anpassungsschritte für das Controlling ab. Controller sind in der Transformation einer Mehrfachbelastung ausgesetzt. Einerseits müssen sie das laufende Geschäft "controllen", anderseits müssen sie vor der Umsetzung eines Transformationsschritts das Transformationscontrolling aufbauen und gleichzeitig das bestehende Controlling so anpassen, dass es die geforderte Funktionalität für die nächste Phase bereitstellen kann.

Abb. 11: Anpassung des Controllings in Abhängigkeit von Ausgangssituation und Zielbild

Controller sollten sich umgehend auf die Servitization-Transformation vorbereiten. Dazu ist es empfehlenswert, sich eine Handlungsmatrix aufzubauen, die ausgehend von den Anforderungen der jeweiligen Phase bzw. des jeweiligen Transformationsschritts, den Handlungsbedarf bzw. die Gaps im Controlling aufzeigt. Die Grundstruktur kann aufbauend auf dem bestehenden Controlling, dem Phasenmodell von Kap. 1 und dem IGC-Prozessmodell, wie folgt aussehen:

Abb. 12: Anpassung des Controllings in Abhängigkeit von Ausgangssituation und Zielbild

Der Handlungsbedarf kann weiter in die Themenfelder Controlling-Fachkonzept bzw. unternehmerische Steuerungslogik, Prozesse und Organisation sowie IT unterteilt werden. Unabhängig von der unternehmensspezifischen Transformation können zumindest fünf allgemeine Handlungsfelder zur Schaffung der notwendigen Controlling-Funktionalität angeführt werden. Diese sind teilweise auf die Prozesse der Hauptprozesse des IGC-Controlling-Prozessmodells von Abb. 12 zuordenbar, teilweise sind sie prozessübergreifend: Handlungsfeld 1: Messung der Services bzw. Service Excellence

• Definition eines Kennzahlensystems für die Messung der Services mit Hard- und Soft-Measures (z. B. Churn-Rates, Recuring Revenue, …). Dies ist für viele Unternehmen "Neuland". Controller können daher kaum auf Best-Practices bzw. Standardkennzahlensysteme zurückgreifen.
• Verschwimmende Grenzen zwischen Produkt- und Servicegeschäft hin zur Plattformökonomie mit der Herausforderung, den Wertbeitrag des Servicegeschäfts zu ermitteln.

Handlungsfeld 2: Änderung der "Controlling-Objekte" und "-Sichten"

• Individuelle, flexible und ggf. dynamische Zusammenstellung von Produkten und Services
• Der "Vertrag" und dessen Kalkulation rückt stärker in den Vordergrund, nicht nur in der Angebotslegung, sondern auch in der Umsatz- und Ergebnisrealisierung (z. B. Mehrkomponentenverträge IFRS 15)

• Es sind andere Sichten auf Kunden erforderlich Garantieren einer Leistung statt Einmalverkauf

  • Wirtschaftlichkeit auch für Kunden betrachten
  • Gesamtsicht inkl. Risiko
  • Lifecyle-Betrachtung inkl. pay-back period und Mindestabnahmemengen

Handlungsfeld 3: Nutzung von Kundendaten in der laufenden Steuerung

• Direkter Zugang zu Daten aus der Anwendung von Produkten und Services
• Integration dieser Daten in die Optimierung der angebotenen Leistungen
• Nutzung der Daten für die Planung und das laufende Forecasting

Handlungsfeld 4: Geänderte Steuerungsimpulse durch das Controlling erforderlich

• Verstärkt strategische Impulse aus dem Controlling erfordern eine Anpassung der Controllingprozesse
• Messung des strategischen "Zusatzgeschäfts" durch diese "neuen Geschäftsmodelle"
• Veränderung der Wertschöpfung und Organisation auf die sich das Controlling einstellen muss, um den Transformationsprozess zu begleiten

Handlungsfeld 5: Investitionsrisiken und Bilanzierung

• Risikosteuerung, insbesondere bei Übernahme des Auslastungsrisikos
• Änderung des Cashflow-Profils bei Pay-per-Use-Konzepte inkl. der Auswirkung auf die Unternehmensfinanzierung und Bilanzstruktur
• Beurteilung langfristiger Investments in einem Servitization-K...