TRUMPF und Munich RE Group werten in diesem Geschäftsmodell eine große Anzahl an Daten der eingesetzten Maschinen und Softwaresysteme aus. Durch diese Daten kann eine Leistungssteigerung beim Kunden erzielt werden, von der sowohl der Kunde selbst als auch TRUMPF und die Munich RE Group finanziell profitieren. Die Situation in der Fabrik des Kunden ist dadurch so direkt mit der P&L des Maschinenbauers verbunden wie nie zuvor. Mit Hilfe dieser Daten kann der erwartete wiederkehrende Umsatz genauer prognostiziert werden, als das bisher bei transaktionalen Maschinenverkäufen der Fall war. Um dieses System richtig zu steuern, sind neue KPIs im Controlling notwendig. TRUMPF entwickelte hierzu ein Kontroll- und Steuerungsinstrument mit den wesentlichen Dimensionen Produktivität, Ertrag und Kundenrentabilität, inklusive einer Vielzahl von Frühindikatoren. Der Controller definiert bei TRUMPF mit, welche Datenpunkte an den Produkten in Zukunft zur Verfügung stehen müssen, um betriebswirtschaftliche Prognosen zu verbessern. So wird unter anderem die Genauigkeit der Kostenprognose als Basis für das Pricing der einzelnen Bauteile beim Kunden kontinuierlich erfasst und weiter verbessert. Eine solche Nachkalkulation auf Basis realer Maschinendaten findet bei vielen der Kunden bisher nicht statt. In diesem Geschäftsmodell kann deshalb die Planungssicherheit sowohl für den Kunden als auch für TRUMPF und die Munich RE Group gesteigert werden.
Abb. 16: Auszug aus dem Kontroll- und Steuerungsinstrumentarium für das EaaS-Geschäftsmodell
Die Möglichkeiten des Controllers gehen über die Erarbeitung neuer Kennzahlen weit hinaus. In dem Geschäftsmodell wird nach einem Preis pro Teil abgerechnet, der vor der Beauftragung des Kunden individuell und in Echtzeit von der Munich RE Group berechnet wird. Bei der Berechnung des Preises fließen u. a. die erwartete Belegungszeit auf der Maschine, ein Faktor für die Losgröße und ein Faktor für den erwarteten Fertigstellungszeitpunkt mit ein. So können die Interessen der beteiligten Parteien angeglichen werden. Bei der Entwicklung dieser Preisformel arbeitete die Produktentwicklung eng mit dem Controlling zusammen. Der Controller hat somit neben der Definition der KPIs zusätzlich Einfluss auf die Erreichung dieser. Gleichzeitig werden je nach Gestaltung solcher Modelle gewisse Risiken vom Kunden auf den Anbieter transferiert. Durch neue Formen der Leistungsgarantien kann sich der Anbieter im Wettbewerb differenzieren und neue Kunden gewinnen. Gleichzeitig ist bei einigen Maschinenbauern die Disziplin des Managements von Kundenrisiken noch zu schwach ausgeprägt. Mit der Munich RE Group hat TRUMPF einen erfahrenen Risikomanager an der Seite, der sich um die Steuerung der sich aus dem Geschäftsmodell ergebenden Auslastungs- und Performancerisiken kümmert.
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