Diese veränderten Anforderungen der Servitization erfordern eine Integration des (Investitions-)Controllings in das Rahmenkonzept zur systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, wie es seit rund zwei Dekaden durch das Service Engineering geleistet wird. Berücksichtigt das Service Engineering und Management traditionell die folgenden Dienst¬leistungsdimensionen:
- die Potenzialdimension für das Ressourcenmodell
- die Prozessdimension für das Prozessmodell
- die Ergebnisdimension für das Produkt-/Dienstleistungsmodell sowie
- die Marktdimension für das Geschäfts-/Marketingmodell und Kundeninteraktions-modell
so bedarf es aus Bewertungssicht, wie in Abb. 19 unten ergänzt, nun einer weiteren Controlling-Dimension zur Festlegung und Ermittlung des Ertragsanspruchs an Produkt-Service-Systeme und bei Netzwerkpartnern eines Servitization Eco-Systems zudem der Ertragsverteilung. Die einzelnen Teilbereiche des Investitionscontrollings können dabei den Phasen des Service Engineerings zugeordnet werden. So sollte die Investitionsplanung mit Aufgaben zur Ideenbewertung, Ertragsanforderungen und Entwicklung des Ertragsmodells Teil des Service Engineerings sein. Hierbei ist eine wichtige Entscheidung für eine dynamische Investitionsrechnung und Wertermittlung die Bestimmung der Kapitalkostenvorgabe für das aus Produkt- und Dienstleistungsanteilen nun kombinierte Geschäft. Ein im klassischen Maschinen- und Anlagenbau meist höherer Renditeanspruch (z. B. über das CAPM im Maschinenbau ermittelt) als im Dienstleistungsgeschäft üblich, ist dabei zu überprüfen bzw. nicht unmittelbar auf das neue Geschäftsmodell übertragbar. Die Teilbereiche der Investitionsdurchführung und -kontrolle fallen mit den so vorher definierten Ertragsanforderungen und ihrer -mechanik schließlich in die sich anschließenden Phasen des Service Managements.
Abb. 19: Erweiterung des Service Engineerings und -management im Rahmen des Investitionscontrollings[1]
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