Prof. Dr. Ronald Gleich, Manfred Blachfellner
"Only what gets measured gets done" – dieser Grundsatz muss auch für die Abbildung von Servitization und der Komponenten von Servitization-Strategien im Management Reporting gelten. Die Aufgabe des Management Reporting ist dabei zweigeteilt zu betrachten:
- Zum einen muss das Management Reporting die Frage beantworten, wie inhaltlich, technisch und prozessual der richtige Fokus auf verschiedene Aspekte von Servitization gelegt werden kann, um Managementprozesse optimal zu unterstützen
- Zum anderen bedeutet Servitization (meist) nicht weniger als die konsequente Umsetzung eines Transformationsprozesses – und dieser kann nur dann erfolgreich gestaltet werden, wenn Output und Outcome konsequent nachgehalten werden.
Beide Aspekte sollen für sich jeweils separat beleuchtet werden, beginnend mit dem Fokus des Management Reporting auf verschiedene Aspekte von Servitization. Dabei sind die folgenden Dimensionen zu betrachten:
- Welches sind die relevanten Kennzahlen, Objekte und Sichten?
- Auf welche Datenquellen ist zurückzugreifen und für welche Entscheidungsprozesse sind diese Daten heranzuziehen?
- Wie sind der Fokus und ggf. die geänderte Gewichtung von Standard- vs. Ad-hoc-Berichten?
- Welche Anforderungen bestehen generell an die Flexibilisierung des Reporting?
Diese Dimensionen sind unterschiedlich zu beantworten in Abhängigkeit des Reifegrades eines Unternehmens bzw. der zugrunde liegenden Servitization-Strategie. Im Weiteren sollen daher diese Fragen vor dem Hintergrund des unter Kapitel 1.2 eingeführten Wachstumsmodells Servitization (Produkt-Hersteller, Produkt-Hersteller mit Mehrwert, Full-Service-Dienstleister, Anbieter von integrierten Lösungen) beantwortet werden. Wie bereits unter 1.2 skizziert, besteht beim Produkthersteller ein untergeordnetes Interesse über umfassende Serviceinformationen. Im Kern des Reporting stehen Informationen zum Produktgeschäft: Umsatz- und Absatzentwicklungen, Produktkosten- und Margenthemen sowie funktionale Informationen entlang der Produktwertschöpfungskette mit einem häufigen Fokus auf nicht-finanzielle Informationen (z. B. OEE zur Produktionssteuerung) im produzierenden Bereich. Bei angebotenen Serviceprodukten stehen analog Umsatz-/Absatz- und Margeninformationen im Fokus (z. B. für Ersatzteile, Technikerstunden etc.). Falls eine eigene Serviceorganisation besteht, wird der Fokus auf Kosten, Kostenentwicklungen oder Kostenstellenabweichungen (Produktivitäts- und Auslastungsmessung) gelegt. Oftmalige Herausforderungen bestehen darin, ein „durchgerechnetes“ Serviceergebnis im Unternehmen transparent zu machen. Über die strategische Ausrichtung als Kosten- oder Qualitätsführer werden erste externe Informationen in das Reporting integriert, bspw. in Bezug auf Qualitätsvergleiche oder Wettbewerbspositionen. Zusammenfassend spielen bei Produktherstellern vor allem Produkt-, Kunden-, und Organisationsinformationen mit dem Schwerpunkt auf Profitabilität die zentrale Rolle.
4.4.1 Anforderungen in Abhängigkeit des Servitization-Grades
Bei Produktherstellern mit Mehrwert spielt demgegenüber der Service mit dem Fokus als Abbildung eines abgegrenzten Geschäftsmodells die überwiegende Rolle. Die Kernüberlegung ist dabei, dass Service ein eigenständiges Produktportfolio beinhaltet, welches kontinuierlich weiterentwickelt wird und idealerweise einen überdurchschnittlichen Profitabilitätsbeitrag zum Gesamtergebnis leistet. Im Kern geht es dabei um die Messung der Profitabilität von Service-Produkten, jedoch ist das Portfolio deutlich breiter aufgespannt (z. B. neben Ersatzteilen und Technikerleistungen auch Nachrüstungen, Full-Service-Verträge auch das Anbieten von Sekundärleistungen wie Gebrauchtanlagen oder Hilfs- und Betriebsstoffe für die Unterstützung der Kundenprozesse). Die Abgrenzung von Produkt- und Servicegeschäft ist für das Controlling eine wichtige Aufgabe. Digitale Services und deren Kalkulation sind ebenfalls notwendige Erweiterungen. Das Management-Reporting muss neben der Produkt- und Organisationsdarstellung auch in der Lage sein, Projekte und Kunden "End-to-End" abzubilden. Dies bezieht sich z. B. im Anlagenbau auf die Lebenszyklusdarstellung "von der Angebotskalkulation bis zur Außerbetriebnahme" der Kundenanlagen über Produkt- und Servicegeschäft hinweg. Herausforderung ist dabei neben der zusätzlichen Dimension auch die Datenkonsolidierung bei globalen Geschäftsmodellen mit verteilter Wertschöpfung (z. B. Beitrag verschiedener Gesellschaften im Konzernverbund oder Sub-Dienstleister an der Gesamtwertschöpfung). Diese Projektdimension muss konsistent auf (globale) Kunden konsolidiert werden können, um diese holistisch beurteilen zu können und die Ergebnisse z. B. in Preisverhandlungen einfließen zu lassen. Speziell Vertriebsorganisationen sind auf diese Informationen angewiesen. Zusätzlich ist der Mehrwert der Services separat darzustellen, da dies im Wettbewerb auch das zentrale Differenzierungsmerkmal beinhaltet. Der Mehrwert ist dabei in der Dimension "Servicequalität" abzubilden, welche sehr vielfältige Informationen beinhaltet, w...