Integratives Prozess- und Funktionscontrolling: Entwickl ... / 2 Ansatzpunkte des Funktionscontrollings und des Prozesscontrollings

Argumentieren wir nachfolgend in der Terminologie der Prozesskostenrechnung, so sind innerhalb der Funktionsbereiche Teilprozesse (die Summe der Teilprozessgesamtkosten ergibt die Funktionsbereichs- oder die Kostenstellenkosten) und funktionsbereichsübergreifend Hauptprozesse vorhanden (die Summe aller Hauptprozessgesamtkosten ist i. d. R. in der Logik der Prozesskostenrechnung gleich der Summe der Kosten der unterstützenden Funktionsbereiche bzw. Kostenstellen).

Hier fängt die Schwierigkeit an, die Prozess- und Funktionssicht auf ein Unternehmen oder eine Business Unit controllingseitig und nicht nur kostenbezogen oder aus Wirtschaftlichkeitsaspekten heraus in Einklang zu bringen.

Festzuhalten ist zunächst, dass es heute spezialisierte Controller für alle Unternehmensfunktionen gibt.^[1] Deren "…Aufgabe besteht darin, die Führung dieser Funktionen auf den Gebieten Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu unterstützen".^[2]

[1] Vgl. im Überblick bei Eschenbach/Baumüller/Siller, 2018 sowie auch den Beitrag von Baumüller/Siller .

[2] Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S. 28.

2.1 Ansatzpunkte für ein funktionsbereichsbezogenes Controlling

Die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Controlling des Funktionsbereichs sind vielfältig. Mögliche Beispiele sind:

• die Analyse der Ist- und Plan-Kosten des Funktionsbereichs,
• das Kostenreporting und mögliche Abweichungsanalysen,
• die Bewertung der Leistungen des Funktionsbereichs und…
• insbesondere deren Qualität aus Sicht der (internen) Kunden,
• die Unterstützung der Strategierealisierung durch den Funktionsbereich herauszuarbeiten oder die Unterstützung bei der Erarbeitung einer funktionalen Strategie,
• die Effizienz der Leistungserstellung zu analysieren,
• die Ressourcen und den Ressourcenmix des Funktionsbereichs im Plan/Ist darzustellen und zu analysieren,
• die Ressourcenkosten (Plan/Ist) im Funktionsbereich zu berichten und zu kommentieren und
• die internen (Teil-)Prozesse/Abläufe eines Funktionsbereichs zu analysieren und deren Bewertung durchzuführen.

2.2 Ansatzpunkte für ein prozessbezogenes Controlling

Auch prozessbezogen, d. h. bezüglich der funktionsbereichsübergreifenden Geschäfts- und Hautprozesse, gibt es ebenfalls vielfältige Ansatzpunkte für ein Controlling. Hierbei wird von einem prozessorientierten Controlling^[1] gesprochen, welches sich an den horizontalen Haupt- oder Geschäftsprozessen ausrichtet.

Die Controller versorgen anstatt der Führungskräfte klassischer Aufbauorganisationen hierbei Prozessteams (die oftmals aus den Funktionsbereichen stammen und "doppelt" verankert sind) mit Informationen.

Ansatzpunkte für ein Controlling sind z. B.:

• Die Analyse der Gesamtkosten des einzelnen Hauptprozesses (Ist- versus Plan, mit Abweichungsanalysen)
• Die Kosten der einzelnen Durchführung eines Hauptprozesses (Ist- versus Plan, mit Abweichungsanalysen)
• Die Schaffung von Transparenz über Ressourcen zur Durchführung der Aktivitäten des Hauptprozesses
• Die Erarbeitung der Abfolge der Teilprozesse innerhalb des Hauptprozesses
• Die Analyse der Qualität, der Effizienz und der Durchlaufzeit der Hauptprozesse
• Die Betrachtung der Kostenverteilung auf die verschiedenen Hauptprozesse (Ist- versus Plan, mit Abweichungsanalysen)
• Die Unterstützung der Strategierealisierung durch den einzelnen Hauptprozess

Die Prozesssicht und die Funktionssicht auf ein Unternehmen, einzelne Business Units, Werke oder Produktbereiche kommen i. d. R. bei Anwendung der Prozesskostenrechnung bezüglich der Kosten auf das gleiche Ergebnis (Großkonzerne mit ihrer organisatorischen und produktbezogenen Komplexität seien hier ausdrücklich ausgenommen).

Die Summe aller Hauptprozessdurchführungen und deren Kosten ergibt auch die Summe aller Kosten der unterstützenden Funktionsbereiche. Dies ist allerdings wenig verwunderlich, da i. d. R. die Prozesskosten aus den Kosten der Funktionsbereiche oder einbezogenen Kostenstellen der Vorperiode abgeleitet werden. Dennoch ist diese Logik eine wichtige verbindende Komponente für ein erfolgreiches integratives Controlling.

[1] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S. 390f. und die dortigen Quellen sowie den Beitrag von Brenner/Gleich