Kennzahlen zur wirksamen Projektsteuerung / 2.4.3 Kostenabweichungsanalyse

Die Abb. 13 zeigt den Verlauf der kumulierten Ist-, Soll- und Plankosten (AC, EV, PV). Die Differenz von Soll- und Istkosten verdeutlicht denjenigen Teil der Gesamtabweichung, der durch einen unplanmäßigen Ressourcenverbrauch verursacht wurde. Sie wird in Abb. 14 als Kostenabweichung (CV = Cost Variance) bezeichnet. Ursachen können entweder höhere Kostensätze oder ein gegenüber der Planung geänderter Input für die Leistungserstellung sein.

Der Unterschied zwischen Soll- und Plankosten ist ein Indikator für unplanmäßigen Leistungsfortschritt. Er ist in Abb. 13 mit Leistungsabweichung (SV = Schedule Variance) gekennzeichnet.

Abb. 13: Diagramm für die Earned-Value-Analyse

Aus dem Beispiel können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

• Von Projektbeginn an sind die Sollkosten (EV) unterhalb der kumulierten Plankosten (PV), d. h., die tatsächliche bleibt hinter der geplanten Leistung zurück.
• Das Projekt ist bis April wirtschaftlich, da die Istkosten-Kurve weitgehend identisch mit der Sollkosten-Kurve verläuft.
• Zwischen April und September laufen Ist- und Sollkosten-Kurve dramatisch auseinander, sodass eine erhebliche Kostenabweichung entsteht. Die Istkosten für die erbrachte Leistung sind höher, als dies eigentlich sein dürfte.
• Zum gegenwärtigen Zeitpunkt (Monat September) ist der erreichte Leistungsstand deutlich teurer erbracht worden als ursprünglich kalkuliert. Zugleich liegt ein erhebliches Leistungsdefizit vor.

Leistungs- und Kostenabweichungen

Zusätzlich zur Entwicklung der absoluten Plan-, Ist- und Sollkosten können die jeweiligen absoluten Leistungs- und Kostenabweichungen in ihrer zeitlichen Entwicklung dargestellt werden:

Die "Projektfieberkurven" (vgl. Abb. 14 und Abb. 15) zeigen für das Beispiel noch deutlicher als in Abb_19.jpg

Abb.3 die zu geringe Leistung und die Unwirtschaftlichkeit.^[1]

Abb. 14: Kostenabweichung als Fieberkurve

Abb. 15: Leistungsabweichung als Fieberkurve

Kosten- und Leistungsindex

Für ein Management-Informationssystem bietet es sich zudem an, jeweils einen Index für die Kostenentwicklung und die Leistungsentwicklung zu ermitteln:

SPI und CPI sind bereits nach 15 % der Projektdauer zuverlässige Kennzahlen.^[2] Zu beachten ist jedoch, dass der SPI Auskunft über die Leistung gibt und nur bis zum planmäßigen Projektende ein Indikator für den Projektverzug ist. Die Kennzahl hat am tatsächlichen Projektende immer den Wert 100 Prozent, auch wenn die geplante Projektdauer bereits überschritten ist.

Für das Beispiel in Abb. 13 ergeben sich folgende Werte:

Die Leistung ist über 27 % geringer als geplant. Zudem wurden für jeden ausgegebenen Euro nur 87 Cent Wert geschaffen. Es wurde somit die Leistung um 23 % zu teuer erbracht.

Auf der Grundlage der bisher erörterten Kennzahlen ist es möglich, die voraussichtlichen Gesamtkosten (EAC) und die voraussichtliche Gesamtdauer (TAC) für das Beispiel in Abb. 16 zu bestimmen:

Berechnung der voraussichtlichen Gesamtkosten

Es werden also voraussichtlich Mehrkosten von 11.158 EUR entstehen.

Die Anwendbarkeit der Formel für die voraussichtlichen Gesamtkosten setzt voraus, dass sich die bisherige tatsächliche Wirtschaftlichkeit im Projekt nicht verändert und sich die Performance zukünftig wie geplant realisieren lässt.

Berechnung der voraussichtlichen Gesamtdauer

Das Projekt wird demnach wahrscheinlich 4,5 Monate länger dauern als geplant.

[1] Coenenberg, 1992, S. 767 ff.

[2] Wanner, 2013, S. 145.