Im folgenden Abschnitt sind vier Ansatzpunkte erläutert, um die Planung und Budgetierung in einem Unternehmen einfacher zu machen. Die vorhandene Planung und Budgetierung kann gegen diese Empfehlungen gespiegelt und Verbesserungspotenziale abgeleitet werden. Wichtig ist dabei immer, die spezifische Situation des Unternehmens und ihren Einfluss auf die Ausgestaltung der Planungs- und Budgetierungssysteme – u. a. Branche, Marktdruck, Komplexität, Reife des Controllings-Systems – zu berücksichtigen.
4.1 Detaillierung verringern
Detaillierung verringern: In vielen Unternehmen definieren etwa 20 % der Kostenstellen bzw. Kostenarten rund 80 % des Kostenvolumens. Der Fokus der Planung sollte auf den relevanten Kosten- und Erfolgstreibern liegen, um einen Überblick über das Ganze zu gewinnen. Relevant sind jene, die das Kosten- und Ertragsvolumen wesentlich beeinflussen. Eine detaillierte Planung der restlichen 80 % Kostenstellen bzw. Kostenarten oder Erlösarten kann oft vermieden werden. Unterjährig sollten jedoch alle Kosten und Erlöse im Detail beobachtet werden.
Mindestdetaillierung vorgeben: Unternehmensweit sollte eine schlanke Mindestdetaillierung vorgegeben werden. Diese kann nicht allgemeingültig sein, sondern ist für jedes Unternehmen einzeln festzulegen. Indikatoren dafür sind die Art der Leistungserstellung, die beeinflussbaren Stellhebel, jeweilige Besonderheiten des Geschäftsumfeldes wie saisonale Schwankungen oder regulative Vorgaben.
- …aber mehr Details möglich: Auf Bereichs- und Abteilungsebene kann bei Bedarf detaillierter geplant werden, da operative unterjährige Plan-/Soll-Ist-Vergleiche manchmal einen größeren Detaillierungsgrad in der Planung benötigen.
- Kostenstellen-/artengruppen bilden: Zu vermeiden ist eine nicht hinterfragte Übernahme aller/der Kostenstellen/-arten in die Planung. Es sollten zweckmäßige, d. h. entscheidungsrelevante Gruppierungen gebildet werden; so zum Beispiel alle Personalkostenarten als eine Kostenartengruppe.
- Auf wenige Kennzahlen fokussieren: Einfachheit bedeutet in vielen Unternehmen sich auf Umsätze und daraus abzuleitende Kosten und Treibergrößen zu konzentrieren. So bestimmen in einem personalintensiven Dienstleistungsunternehmen insbesondere die Personalauslastung, der durchschnittliche Personalkostensatz sowie der durchschnittliche Personalumsatz den Unternehmenserfolg entscheidend.
- Planung differenzieren: Die Planung von Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung sollte differenziert erfolgen, da unterschiedliche Anforderungen an die Planung, Planungsinhalte, Fristigkeiten und Detaillierungsgrade gestellt werden.
- IT anpassen: Die individuelle Gestaltung oder der Verzicht auf Details muss auch in den IT-Systemen umgesetzt werden. Dies dürfte oft das größte Problem sein.
Reduktion der Detaillierung: Für die Frage, welcher Detaillierungsgrad angemessen wäre, ist es hilfreich zu überlegen, welche Auswertungen und Analysen bei einem reduzierten Detailgrad nicht mehr möglich wären. Weiterhin kann regelmäßig überprüft werden, ob die entsprechenden Detailinformationen auch in Berichten, Analysen oder Maßnahmenentscheidungen verwendet werden.
4.2 Ablauf und Aufbau des Budgetierungssystems vereinfachen
Budgetsystem-Verantwortung definieren: Die Planung kann nur so gut sein wie die Selbstverpflichtung und die Tatkraft des Managements. Neben Verantwortlichen für einzelne Budgetpositionen muss es auch eine Stelle geben, die für das Budgetsystem insgesamt verantwortlich ist, also die Planung koordiniert und vorantreibt. Das ist in der Regel die Controllingabteilung.
Budgetprozess von der Strategieentwicklung zeitlich entkoppeln: Strategische Diskussionen sind aufgrund ihrer Bedeutung für Unternehmen oft langwierig und konfliktträchtig. Es empfiehlt sich die strategischen von den operativen Prozessen zeitlich klar zu trennen. So sollten notwendige strategischen Themen und Prämissen vor dem operativen Budgetierungsprozess besprochen werden und als Prämissen in diesen einfließen.
Budgetprozesse definieren: Budget-Prozesse sollen verständlich dargestellt und alle notwendigen Schritte transparent gemacht werden, z. B. über Flussdiagramme oder Ereignis-Prozess-Ketten (EPK). Damit wird deutlich, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge zu erledigen sind und wer sie jeweils verantwortet. Diese Darstellung soll jedoch so einfach wie möglich erfolgen, um auch genutzt zu werden und längere Zeit gültig zu sein.
Budgetierungs-KVP anwenden: Nach jedem Budgetierungsprozess sollte eine Analyse durchgeführt werden, was im nächsten Jahr besser und anders gemacht werden kann, so bspw. Schritte weglassen, Schritte zusammenfassen oder Zeitpuffer reduzieren. Damit realisiert man einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in der Budgetierung.
Einfachheit vorgeben: Die eingesetzten Werkzeuge in der Planung/Budgetierung sollen eine möglichst einfache Durchführung der Planung und Dokumentation der Planungsergebnisse erlauben und fördern, so z. B. durch Vorgabe von Planungsformularen oder Workflows. Eine Schattenplanung sollte nicht erlaubt werden. Sie zeigt, dass das offizielle Budge...