Dr. Christian Briem, Stefan Hiendlmeier
Die Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie und die anschließende Verankerung derer im Zielsystem stellt für ein Unternehmen meist die erste Hürde dar. Die Operationalisierung des Zielsystems in der Steuerung ist jedoch nicht weniger herausfordernd. Seit 2017 sind Unternehmen mit entsprechender Größe (Anzahl Mitarbeiter, Bilanz und Umsätze) nach der europäischen Direktive 2014/95/EU dazu verpflichtet, nicht finanzielle Informationen zu veröffentlichen. Auch Versicherungsunternehmen kommen dieser Direktive in der Regel pflichtbewusst nach. Sie veröffentlichen seither nicht-finanzielle Kennzahlen meist in einem separaten Nachhaltigkeits-, manche auch in einem integrierten Bericht. Doch wie sieht das operative Steuerungssystem hinter diesen Berichten aus? Die Konnektivität zwischen der Nachhaltigkeitsstrategie und dem Nachhaltigkeitsbericht ist für viele Außenstehende meist nur zu erahnen und findet, wenn überhaupt, ausschließlich hinter verschlossenen Türen, oftmals im Controlling statt.
2.2.1 Operationalisierung der Nachhaltigkeitsziele in Kennzahlen
Das Controlling hat die Aufgabe, das auf Basis der Nachhaltigkeitsstrategie definierte Zielsystem zu operationalisieren und mit geeigneten Kennzahlen zu konkretisieren (s. Abb. 3). In Anlehnung an das in 2.1 genannte Beispiel würde der Controller das strategische Ziel Reduktion der Treibhausgasemissionen nun mit der Kennzahl Volumen Treibhausgasemissionen versehen. Soziale Nachhaltigkeitsziele (bspw. Erzielung einer 50 % Frauenquote) können in gleicher Form mit etwaigen Kennzahlen hinterlegt werden (bspw. Anzahl Frauen im Unternehmen). Diese Kennzahlen können dann bspw. auf Geschäftsbereiche (Leben/Kranken/Komposit), Zeiträume (Jahr/Quartal/Monat) oder Mitarbeiter weiter aufgebrochen werden, sodass künftig eine detaillierte Steuerung vorgenommen werden kann. Bei der Wahl der Kennzahlen können sich die Controller an den etablierten externen Standards (bspw. GRI, CDSB AccountAbility, TCFD, SASB, oder WBCSD) orientieren. Wichtig ist, bei der Auswahl verschiedene Kriterien zu berücksichtigen. Sowohl die Steuerungsrelevanz, Messbarkeit als auch die Datenverfügbarkeit der jeweiligen Kennzahl sind notwendig, um den entsprechenden Steuerungsimpuls setzen zu können.
Die operative Steuerung von Nachhaltigkeit umfasst neben dem Kennzahlensystem auch die operative Planung der Kennzahlen. Hierzu muss zunächst ein Planungsprozess definiert werden, der sich sowohl an der bestehenden übergreifenden (Geschäftszahlen-)Planung als auch am Strategieprozess orientiert. Die Vorgabe eines Top-Down Zielkorridors hat sich im Rahmen der Nachhaltigkeitsplanung in der Praxis bewährt. Diese Zielvorgaben sind aus der Strategie abzuleiten und Bottom-up im Gegenstromverfahren mit den betroffenen Einheiten zu verproben.
Unterjährig sind diese Zielvorgaben dann im Rahmen des Forecasts nachzuhalten und mit Hilfe geeigneter Maßnahmen auszusteuern. Hierzu kann, wie beim finanziellen Forecast, auf eine Fülle an methodischen Varianten zurückgegriffen werden. Nebst dem Jahresend- kann auch ein (teil-)rollierender oder effektiver Forecast gewählt werden. Zur unterjährigen Zielerreichung ist die Definition und Governance von Maßnahmen von entscheidender Bedeutung. Vielmals werden finanzielle Gründe vorgeschoben, um die Abweichungen zu begründen. Dieses Spannungsfeld wird oftmals, falls nicht vorher klar im Zielsystem definiert, auf dem Rücken der Controller ausgetragen.
Die Planung und Steuerung der Kennzahlen erfolgt im internen Management Reporting. Hierzu wird sich in der Praxis meist bedarfsgerecht mit selbst gebauten Excel-Lösungen geholfen. Die Einbindung dieser Lösungen in das ERP-System erfolgt dabei nur in den seltensten Fällen. Dies hat zur Folge, dass die Fehleranfälligkeit hoch und somit die Datenqualität schlecht ist, Analysemöglichkeiten meist nur dem Entwickler oder Power User zur Verfügung stehen und Real-Time Lösungen meist nicht abbildbar sind. Inzwischen gibt es eine Vielzahl an IT-Lösungen, die genau diese Anforderungen erfüllen und sowohl in Form von Dashboards die wesentlichen Kennzahlen anschaulich darstellen als auch in Detailberichten die erforderlichen Analysemöglichkeiten darbieten. Die Anbindung an bestehende ERP-Lösungen erfolgt dabei über automatisierte Schnittstellen.
2.2.2 Klare Governance sichert Nachhaltigkeitssteuerung
Organisatorisch empfiehlt es sich, eine klare Governance zu Rollen und Aufgaben zu definieren und in der Organisation zu verankern. Eine klare Governance stellt in der Praxis die prozessuale Umsetzung einer Nachhaltigkeitssteuerung sicher und regelt Aufgaben und Verantwortlichkeiten der eingebundenen Mitarbeiter. Das Rollenmodell der Controller entwickelt sich in dem Kontext weiter und verlangt künftig nicht nur finanzielle, sondern auch nicht-finanzielle Kennzahlen analysieren und interpretieren zu können. Zusätzlich benötigt er ein Verständnis über die Datenherkunft und -erhebung, um die Datenqualität einschätzen zu können. Die Generierung von nicht-finanziellen Kennzahlen stellt zahlreiche dezentrale Bereiche stets vor methodische Herausforderungen. Der Controller steht ...