Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Werner Gleißner
Im Grundsatz könnten nun die mit dem EFQRMplusR-Modell verbundenen organisatorischen Resilienz-Zustandsindikatoren, sofern sie strategischen Charakter haben und Teil der Strategie bzw. der Umsetzung sind, in eine BSC überführt werden.
Am Beispiel der Prozessperspektive sei dies noch einmal verdeutlicht:
Das strategische Resilienzziel sind stabile und innovative Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten.
Der Zielhintergrund setzt sich aus einer definierten, ständig weiter verbesserten und mit klaren Verantwortlichkeiten versehenen Prozessstruktur zusammen, die organisatorische Stabilität und damit eine widerstandsfähige sowie belastbare Ablauforganisation im Unternehmen schafft.
Mögliche Fragestellungen zur strategischen Analyse der Prozessresilienz sowie Beispiele für Performanceindikatoren zur Feststellung der prozessbezogenen Resilienz sind nachfolgend skizziert:
Fragestellungen zur Ermittlung der Prozessresilienz:
- Wie entwickeln und beschreiben Sie Ihre Kernprozesse?
- Wie verbessern Sie Ihre Geschäftsprozesse?
- Wie ist der prozessbezogene Innovationsprozess gestaltet?
- Haben Sie klare Führungsverantwortung auf Prozessebene?
- Wie schaffen Sie auf Prozessebene eine höhere Flexibilität?
- Wie befähigen Sie Führungskräfte, mit der Prozessflexibilität umzugehen?
- Wie reduzieren Sie kontinuierlich Ihre Fixkosten auf Prozessebene bzw. halten die fixen Kosten gering?
Mögliche Performance-Indikatoren hinsichtlich der Prozessresilienz:
- # beschriebene Kernprozesse / # Kernprozesse × 100 %
- # Kernprozesse mit Prozessmanager / # Kernprozesse × 100 %
- # Kernprozesse mit Kaizenansatz / # Kernprozesse × 100 %
- # Ideen zur Prozessverbesserung bzw. Innovationen je Kernprozess
- # Schulungen je Prozessführungskraft mit Schwerpunkt "Flexibilität managen"
- Anteil Fixkosten / Gesamtkosten je Kernprozess
- durchschnittliche Durchlaufzeit der Umsetzung der Prozessverbesserungsinitiativen über alle Kernprozesse
Nicht nur die Bewertung der organisatorischen Resilienz ist Gegenstand des Resilienzmanagements, sondern auch, wie oben aufgezeigt, z. B. die Vorsorge vor Folgeereignissen aufgrund von Störentwicklungen und die Etablierung eines Krisenmanagements. Im Zusammenhang mit dem Performance Measurement ist besonders das Erkennen der anfälligen, tragenden Funktionen und Prozesse wichtig, während die anderen Phasen eher dem Performance Management zuzurechnen wären. Wie oben erwähnt, kann das Resilienzmanagement im Wesentlichen als spezielle Ausprägung des strategischen Risikomanagements aufgefasst werden, da höhere Resilienz zu einer Reduzierung des Ertrags- und Insolvenzrisikos beitragen soll. Die Berücksichtigung von Resilienz in der BSC ist somit auch ein erster Ansatzpunkt, um Risikomanagement mit der BSC zu verknüpfen.