Planung im Mittelstand: Alternativen zu Excel in der Praxis / 5.2 Erfahrungen aus der Umsetzung mit Excel

Die Herausforderung in diesem Planungsprozess liegt in der parallelen Planung der Standortverantwortlichen nach Leistungssegmenten sowie der Leistungssegmentverantwortlichen nach Standorten. Jeder Planer plant in seiner Excel-Datei und hat die Aufgabe, sich an den Schnittstellen mit dem anderen Planer abzustimmen. In der Excel-Lösung kann dieser erste Abstimmungsprozess systemtechnisch nicht unterstützt werden.

Das Controlling hat für jeden Planer eine eigene Excel-Datei erstellt, in der Ausgangswerte, wie bspw. der aktuelle Auftragsbestand, bereits als Planungsgrundlage abgebildet waren. Nach einer ersten Planungsrunde wurden die Daten eingesammelt, konsolidiert und den Planern wieder per Excel zurückgesandt. Die Vorbereitung der Excel-Dateien, die Konsolidierung der Daten sowie die Rückmeldung an die Planer über Excel erforderte bereits einen sehr hohen manuellen Aufwand.

Im nächsten Zyklus hatten beide Verantwortliche an einem Kreuzungspunkt der Matrix aus Standorten und Leistungssegmenten den eigenen Wert und den Wert des jeweils anderen Planers. In diesem Schritt sollten, wenn möglich, die meisten Differenzen ausgeräumt werden.

Hier zeigt sich einer der großen Nachteile der dezentralen Excel-Lösung: Selbst wenn sich die beiden Planer auf einen gemeinsamen Wert geeinigt haben, war es nicht möglich diese Einigung zu dokumentieren und sofort beiden wieder zur Verfügung zu stellen. Jeder musste sich darauf verlassen, dass der andere den Wert einträgt, auf den man sich geeinigt hat.

Nach dem zweiten Zyklus sammelte das Controlling wieder alle Dateien ein und prüfte, an welchen Matrixpunkten noch keine Einigkeit bestand.

Danach wurde vom Controlling geprüft, ob die geplanten Umsätze zu den vorhandenen Kapazitäten passen und welche Wechselwirkung der Umsatzplan mit dem Personalplan hat. Der Grund: Im Dienstleistungsgeschäft sind die vorhandenen Personalkapazitäten der Engpass für die Leistungserbringung und damit auch für den realisierbaren Umsatz. Das Geschäftsmodell rechnet sich besonders dann gut, wenn die Kapazitäten gleichmäßig nahe an der Kapazitätsgrenze ausgelastet sind.

Am Ende des Planungsprozesses gab es noch zahlreiche Differenzen an einzelnen Matrixpunkten. Hierfür wurde dem Management neben der Gesamtübersicht über die Planungsergebnisse eine Liste von Einzelpunkten transparent gemacht, an denen finale Managemententscheidungen nötig waren. Diese wurden anschließend in die Gesamtplanung eingearbeitet.

Der Excel-Prozess hat aufgrund des hohen zeitlichen Engagements und der Kompetenz der Controllingmitarbeiter funktioniert. Allerdings waren sich alle Beteiligten einig, dass der Prozess, sowohl für die Planer als auch das Controlling, im nächsten Jahr überarbeitet und eine solide IT-Lösung zur Prozessunterstützung etabliert werden muss.

Nach Abschluss der Umsatzplanung wurden die Umsätze in die Ergebnisplanung überführt und mit den entsprechenden Kosten verknüpft. Dabei spielt naturgemäß die Personalkostenplanung eine zentrale Rolle. Viele Kosten entstehen immer noch in den legalen Einheiten, weshalb die Ergebnisplanung aus den legalen Einheiten in die neue 2-dimensionale Ergebnisrechnung überführt werden musste. Auch dieser Prozess wurde komplett in Excel abgebildet und war entsprechend arbeitsintensiv.

Eine weitere Limitation zeigte sich dann zu Beginn des Geschäftsjahres: Der Aufwand, einen in der Matrix abgestimmten Forecast zu erstellen, war viel zu groß. Jeder Bereich hat daher nur seine eigene Sicht auf den Forecast. Mittelfristig würde das die erfolgreiche Umsetzung des neuen Steuerungskonzepts gefährden.