Soll-Ist-Vergleich: Zentrales Planungs- und Steuerungsin ... / 2.4 Abweichungsanalysen und Maßnahmen

Der SIV zeigt Ihnen, ob und in welcher Höhe Abweichungen entstanden sind. Sie sollten, entsprechende Erfahrung und Hintergrundinformationen vorausgesetzt, dort auch erste Anmerkungen zu Ursachen und möglichen Steuerungsmaßnahmen festhalten, z. B. in den Tools oder in Ihrem Berichtswesen. Allerdings sollten Sie im Anschluss immer mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften in einem Analysegespräch den Ursachen auf den Grund gehen und gemeinsam nach Lösungen suchen.

Diese Vorgehensweise ist im Grunde genommen unabdingbar, wenn Sie erreichen wollen, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens das Instrument akzeptieren und als unverzichtbare Unterstützung ansehen. Sprechen Sie darüber, welche Sachverhalte aus Sicht der Verantwortlichen bedeutend sind und wo sich eine genauere Analyse lohnt.

Grenzwerte definieren

Legen Sie fest, welche Sachverhalte für Sie bzw. Ihren Betrieb wichtig sind und die in jedem Fall intensiver verfolgt werden sollen, unabhängig davon, ob es erkennbare Abweichungen gegeben hat oder nicht. Auf der Umsatzseite können dies z. B. Ihre drei, fünf oder zehn stärksten Produkte sein. Auf der Kostenseite kommen die entsprechenden Kostenarten oder -blöcke in Betracht. Auch in anderen Fällen, etwa den Produktionsmengen oder der Entwicklung von Arbeitsstunden, sollten Sie so vorgehen.

Darüber hinaus sollten Sie festlegen, ab wann einer Abweichung unbedingt nachgegangen werden soll, etwa wenn eine bestimmte absolute Abweichung überschritten worden ist oder wenn ein Prozentwert erreicht wird. Mit dieser Vorgehensweise stellen Sie sicher, dass sich der Arbeitsaufwand in Grenzen hält und Ihnen dennoch keine wichtigen Entwicklungen im Betrieb entgehen.

Maßnahmen

Die Palette möglicher Maßnahmen zur Reduktion bzw. Beseitigung von Abweichungen ist schier unüberschaubar. Daher kann und soll an dieser Stelle nicht auf Einzelaspekte eingegangen werden. Was für den einen Betrieb in einer bestimmten Situation hilfreich ist, ist für ein anderes Unternehmen u. U. sogar kontraproduktiv.

In jedem Fall aber gilt, dass bei Abweichungen, die über die von Ihnen festgelegten Bandbreiten hinausgehen, gehandelt werden muss. Ihre Aufgabe ist es dabei, zusammen mit den Betroffenen nach geeigneten Steuerungsmaßnahmen zu suchen und diese auch umzusetzen. Der Schwerpunkt Ihrer Arbeit liegt dabei oft weniger in der konkreten Umsetzung, sondern in der Beratung der Entscheidungsträger, der Umsetzungsunterstützung und der Bereitstellung von Werkzeugen, Methoden und Verfahren. Dabei sollten Sie in jedem Fall versuchen, die erwarteten (Ergebnis-)Auswirkungen einzelner Maßnahmen zu schätzen. Hier kommen u. a. Kosten-Nutzen-Betrachtungen oder sogar vollständige Wirtschaftlichkeitsrechnungen in Betracht.

Wenn Sie z. B. die Störanfälligkeit von Maschinen durch die Einführung eines Wartungskonzepts verringern wollen, müssen Sie Ihrer Geschäftsleitung eine Entscheidungsgrundlage präsentieren. Daraus muss ersichtlich sein, welche Verbesserungen sich voraussichtlich ergeben werden und welche monetären Konsequenzen zu erwarten sind (z. B. zusätzliche Kosten für das Konzept und die Umsetzung, dafür aber eine höhere Produktionsmenge von x %, die auch am Markt abgesetzt werden kann, sowie geringere Ausschussmengen).

Bei strategischen Maßnahmen sollten Sie zudem eine ausführliche Risiko­analyse anfügen. Wenn Sie z. B. ein Material oder einen Lieferanten wechseln oder bestimmte Arbeiten auslagern wollen, müssen Sie sich auch über mögliche Konsequenzen Gedanken machen, etwa Probleme während der Umstellungszeit, Qualitätsmängel oder Lieferterminschwierigkeiten. Zudem erfordern solche Schritte regelmäßig eine längere Planungs-, Vorbereitungs- und Umsetzungszeit. In vielen Fällen empfiehlt sich für die Umsetzung strategischer Maßnahmen die Bildung von Projekten, um klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und die Maßnahmen stärker in den Fokus der Geschäftsleitung zu bringen.