Prof. Dr. Jana Heimel, Prof. Dr. Martin Stirzel
Für die Durchführung strategischer Analysen bietet sich ein Potpourri theoretischer Ansätze und Modelle. Diese können zwischen Instrumenten und Methoden einerseits für die Analyse der unternehmensinternen und andererseits für die der unternehmensexternen Umweltbedingungen unterschieden werden.
Interne Analyse
Die interne Analyse umfasst den Prozess der Sammlung und Zusammenfassung von Informationen über die Geschäftstätigkeit einer Unternehmung. Interne Stärken und Schwächen sind die von einer Organisation beeinflussbaren Aktivitäten, welche besonders gut bzw. schlecht absolviert werden. Sie treten im Management, Marketing, Finanzen, Produktion, F&E, und MIS Aktivitäten (= Kernfunktionen) eines Unternehmens auf. Meist beginnt man den internen Analyseteil mit einem internen Audit.
Umwelt-/Branchenanalyse
Die Umwelt-/Branchenanalyse beinhaltet den Prozess der Suche, Sammlung und Aufbereitung unternehmensexterner Informationen, genauer der Identifikation und Bewertung von Chancen und Risiken. Chancen und Risiken beziehen sich auf wirtschaftliche, soziale, kulturelle, demographische, ökologische, politische, rechtliche, staatliche, technologische und kompetitive Trends und Ereignisse, die die Organisation in der Zukunft wesentlich beeinflussen können. Je nach Tiefe der Analyseebene bieten sich für dieses externe Audit verschiedene Instrumente und Methoden an: für die Makroperspektive, also Untersuchung der globalen Umweltanalyse einer Unternehmung, bspw. die PEST(EL) Analyse, für die Untersuchung einer Branche die Branchenanalyse nach Porter bzw. der Wettbewerber das von Porter entwickelte Fünf-Kräfte-Modell. Da der Unternehmenserfolg maßgeblich von der Branchenstruktur determiniert wird, sollte ein jedes Unternehmen stets das Wettbewerbsumfeld im Blick haben, indem es die Wettbewerbsintensität, die Bedrohung neuer Anbieter, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Bedrohung durch Ersatzprodukte sowie Verhandlungsstärke der Lieferanten regelmäßig überprüft. Abb. 2 gibt eine Übersicht über mögliche Instrumente und Methoden, die im Rahmen eines internen bzw. externen Audits zur Anwendung kommen können.
Abb. 2: Die SWOT-Analyse verbindet die Untersuchung der unternehmensinternen und -externen Bedingungen mit Auswahl möglicher Analyseinstrumente und -methoden
Ein Instrument, welches beide Perspektiven und damit die oben genannten Instrumente zu verbinden vermag, ist die oben bereits angesprochene SWOT-Analyse. Die SWOT stellt ein ideales Strategieanalyseinstrument dar – gerade für Jungunternehmer/Gründer ist sie sehr geeignet, da sie eine systematische und strukturierte Unternehmens- und Umfeldanalyse auf deskriptiver und weniger quantitativer Weise ermöglicht. Als Start-up-Unternehmen fehlt es an Bezugsdaten aus der Vergangenheit, so dass Aufstellungen und Kalkulationen größtenteils auf Annahmen die Zukunft betreffend basieren, welches quantitative Analysen, wie sie den anderen Instrumenten oftmals zugrunde liegen, nur eingeschränkt erlaubt. Daher wird im vorliegenden Beitrag und den weiteren Ausführungen auf die SWOT-Analyse fokussiert.
Um eine aussagekräftige SWOT-Analyse erstellen zu können, gilt es jede Perspektive (SWOT) mit entsprechenden Fragestellungen zu beleuchten. Abb. 3 gibt eine Übersicht über mögliche Fragestellungen für jede der vier Dimensionen.
Abb. 3: Mögliche Fragestellungen im Rahmen einer SWOT-Analyse
Ablauf der SWOT
Das Aufstellen einer SWOT-Analyse beginnt mit dem Notieren der wichtigsten externen Chancen und Gefahren sowie der internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Danach werden vier Strategien gebildet, welche aus den Aussagen jeder Kategorie in Verbindung mit den Aussagen der in der Matrix angrenzenden Kategorie bestehen.
Dabei sollte man auf eine quantitative Formulierung der Aussagen und der Strategien achten. Der Zweck des zweiten Schrittes ist, mögliche Alternativstrategien zu generieren, nicht zu bestimmen, welche Strategien am besten sind. Nicht alle Strategien, die in der SWOT Matrix entwickelt wurden, werden daher für die Implementierung ausgewählt.
Dabei ist zu beachten, dass nicht nur eine Strategie entwickelt werden muss, sondern für jedes identifizierte SWOT eine entsprechende Strategie abgeleitet werden muss. Folgende vier Strategietypen können nach stärken- (S-) bzw. schwächenorientierte (W-) Strategien unterschieden werden (s. Abb. 3):
- SO (Strengths-Opportunities)-Strategien > Ausbauen
- WO (Weaknesses-Opportunities)-Strategien > Aufholen
- ST (Strengths-Threats)-Strategien > Absichern
- WT (Weaknesses-Threats)-Strategien > Meiden
Abb. 4: Ableitung generischer Strategien auf Basis von SWOT
Strategietypen
Bei SO-Strategien werden bestehende interne Stärken genutzt, um von externen Chancen zu profitieren. Es handelt sich um Offensiv-/Matchingstrategien, um die eigene starke Marktposition zu definieren. Voraussetzung ist ein bestehendes Stärkenprofil, welches sich im Markt durchsetzen kann.
WO-Strategien zielen auf die Verbesserung bzw. Eliminierung interner Schwächen durch Nutzu...