11.5.1.1 Wahl der VP-Methode je Transaktionsart
Die folgende Tabelle fasst typische Transaktionsgruppen aus dem Bereich Warenlieferungen und die i. d. R. anwendbaren VP-Methoden zusammen:
| Transaktionsgruppe Warenlieferung |
Verrechnungspreismethode (i. d. R.) |
| Lieferung von öffentlich gehandelten Rohstoffen ("commodities") |
Preisvergleichsmethode |
| Lieferung Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (zur Verarbeitung) |
Kostenaufschlagsmethode/Preisvergleichsmethode |
| Lieferung Halbfertigprodukte (zur Verarbeitung von Produzent an Produzent) |
Kostenaufschlagsmethode/ Profit Split |
| Lieferung Fertigprodukte (von Eigenproduzent an Vertrieb) |
Wiederverkaufspreismethode/TNMM/Preisvergleichsmethode |
| Lieferung Ersatzteile/-geräte (von Eigenproduzent an Vertrieb) |
Wiederverkaufspreismethode/TNMM/Preisvergleichsmethode |
| Lieferung (konzernfremde) Handelsware |
Handling fee (Kostenaufschlagsmethode) |
Weitere Einzelheiten zu den VP-Methoden ergeben sich aus Teil B, Kapitel 11.1 und 11.2 und zu Datenbankanalysen, um fremdübliche Gewinnaufschläge oder Brutto-/Nettomargen auf Basis von externen Daten zu ermitteln, aus Teil B, Kapitel 12.3.
11.5.1.2 Praxisbericht Supply Chain Model Change
In diesem Praxisbericht wird die transformatorische Änderung des Supply-Chain-Modells der Q-Gruppe beschrieben. Dieses mehrjährige Projekt betraf zwar in erster Linie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten in der Supply-Chain-Organisation des gesamten Q-Konzerns. Aber insbesondere aus Verrechnungspreissicht waren in diesem Zuge zahlreiche grundlegende Fragen zu beantworten. Dazu gehörten die Wahl der am besten geeigneten Verrechnungspreismethode(n) zur angemessenen Abbildung der genannten Veränderungen ebenso wie die Bestimmung fremdüblicher Verrechnungspreise für materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter "im laufenden Betrieb". Weiterhin war die begleitende umfassende Dokumentation der Reorganisation zu erstellen, im Hinblick auf die OECD-Verrechnungspreisleitlinien und entsprechende Anforderungen nationaler steuergesetzlicher Regelungen sowie als Vorbereitung auf die spätere Verteidigung des Projekts im Betriebsprüfungsfall.
Der Ausgangspunkt
Die Q-Gruppe operiert als multinationaler Konzern mit deutschem Hauptquartier zumeist in gesättigten Märkten und ist seit Jahren einem sehr starken internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der sie zur ständigen Überprüfung und Anpassung ihres Leistungsspektrums, ihrer Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen zwingt.
Ein erster bedeutender Schritt in diese Richtung wurde zu Beginn der 2000er-Jahre mit der nachhaltig erfolgreichen Etablierung von Shared Service Centern in einer Reihe von Ländern bzw. Regionen für die Ausführung verschiedener administrativer Tätigkeiten im gesamten Konzern getan. Dies betraf vor allem die Standardisierung und Harmonisierung interner Prozesse sowie die Anpassung organisatorischer Strukturen in den verbundenen Unternehmen der Q-Gruppe, z. B in den Bereichen Finance, Accounting & Controlling, Human Resources oder IT.
Die Divisionen der Q-Gruppe arbeiten historisch gewachsen und akquisitionsbedingt mit ihren eigenen Supply-Chain-Organisationen. Divisionsübergreifend gibt es dabei nur sehr geringen Austausch, da das Tagesgeschäft und die sehr anspruchsvollen Zielvorgaben kaum Anreize dafür bieten oder Freiraum für entsprechende "Nebenaktivitäten" lassen. Gleichzeitig wird beobachtet, dass bedeutende Konkurrenten offensichtliche Effizienz- und Effektivitätsvorteile durch die Bündelung ihrer lokalen, regionalen oder weltweiten Supply-Chain-Aktivitäten erzielen. Daher trifft die Geschäftsführung der Q-Gruppe die Entscheidung, auf Basis einer umfangreichen Machbarkeitsstudie zu den Rahmenbedingungen und wirtschaftlichen Vorteilen einer konsolidierten globalen Supply-Chain-Organisation, eine solche Struktur im Unternehmen einzuführen, und zwar in einer nach Ländern/Regionen gestaffelten Abfolge, über einen Zeitraum einiger Jahre, vorbereitet, begleitet und unterstützt durch eine Harmonisierung und Standardisierung der SAP-Systemplattform(en) im Konzern.
Die operativen verbundenen Unternehmen der Q-Gruppe sind bis zu diesem Zeitpunkt meistenteils "gemischte" Gesellschaften, die sowohl Produktion, Marketing und Vertrieb als auch eine oder mehrere Divisionen unter einem Dach vereinigen. Daneben gibt es in verschiedenen Ländern jedoch auch reine Vertriebsgesellschaften, die ihre Produkte im Rahmen von Intercompany-Transaktionen grenzüberschreitend aus benachbarten Ländern oder international beziehen.
Vor mehreren Jahren war bereits erfolglos versucht worden, die Supply-Chain-(Teil-)Organisationen einer Division in der deutschen Zentrale der Q-Gruppe unter einer einheitlichen Leitung zu konsolidieren. Dieses Projekt wurde jedoch seinerzeit aufgrund interner organisatorischer Hindernisse nach rund zwei Jahren eingestellt und die damals neu geschaffenen Strukturen wieder aufgelöst. Diese Erfahrung beeinflusste unter anderem die Standortwahl bei der Umsetzung des neuen Supply-Chain-Modells.
Das neue S...