Leistungsbewertung und Zielvereinbarung im Mitarbeiterge ... / 3.1.1 Gespräch zur Definition der Aufgaben und Erwartungen

Was soll durch das Gespräch erreicht werden?

Mit Blick auf die wesentlichen Tätigkeiten eines Mitarbeiters muss die Führungskraft dem Mitarbeiter im Vorfeld der ersten Leistungsbewertung darstellen, welche Erwartungen im Kontext der einzelnen Leistungskriterien bei diesen Tätigkeiten bestehen.

Die Klarheit bezüglich dieser Erwartungen der Führungskraft stellt eine zwingende Voraussetzung für eine spätere Akzeptanz der Leistungsbewertung dar.

Werden in einer Organisation regelmäßig Mitarbeitergespräche oder vergleichbare Auseinandersetzungen mit der Arbeitssituation durchgeführt, so kann das Gespräch zur Klärung der Erwartungen ggf. sehr kurz ausfallen und sich auf eine Absicherung, dass die Erwartungen von beiden Seiten gleich gesehen werden, beschränken.

Gibt es solche Gespräche nicht, so ist es erforderlich, im Vorfeld der Leistungsbewertung ein ausführliches Gespräch zur Erwartungs- und Aufgabendefinition zu führen.

Wie bereite ich mich auf das Gespräch vor?

Zur Gesprächsvorbereitung kann die Führungskraft aufschreiben, welche Aufgaben ein Beschäftigter aus ihrer Sicht überwiegend durchführt, sowie ggf. festlegen, wie viel Prozent seiner Arbeitszeit der Mitarbeiter für die einzelnen Aufgaben verwenden sollte. Wenn Gewichtungsmöglichkeiten bezüglich Kriterien bestehen, ist es darüber hinaus wichtig, dass die Führungskraft sich die wichtigen Kriterien notiert.

Wie ist der Ablauf des Gesprächs?

Im ersten Schritt sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter verdeutlichen, welche Hauptaufgaben im Einzelnen zu erledigen sind und welche Erwartungen an die Erfüllung der Aufgaben gekoppelt sind.

Anschließend sollte anhand der im System vorgegebenen Leistungskriterien reflektiert werden, welches konkrete Arbeitsverhalten bei den jeweiligen Aufgaben mit den entsprechenden Leistungskriterien verknüpft ist. Hier hat die Führungskraft die Pflicht, die Erwartungen klar und präzise zu formulieren. Natürlich soll die Führungskraft nicht sämtliche Feinheiten bis ins Detail erläutern, sondern deutlich aufzeigen, worauf es ihr schwerpunktmäßig bei der Erledigung der zukünftigen Aufgabe ankommt.

Im dritten Schritt sollte eine von beiden Seiten offen geführte Auseinandersetzung über die Chancen und Schwierigkeiten bei der von der Führungskraft erwarteten Leistungserbringung stattfinden. Ergeben sich in diesem Zusammenhang aus der Sicht des Mitarbeiters Schwierigkeiten, sollten konkrete Unterstützungsmaßnahmen, die dem Mitarbeiter die erwartete Leistungserbringung ermöglichen können, verabredet werden.

Praxis-Beispiel

Führungskraft: "Ich erwarte von Ihnen im kommenden Jahr X, Y und Z …"

Mitarbeiter: "Die Aufgaben X und Y sind für mich klar. Wie ich bei meinen jetzigen Aufgaben aber auch noch Z schaffen soll, kann ich mir nicht vorstellen."

Führungskraft: "Dann lassen Sie uns jetzt darüber reden, welche Maßnahmen ergriffen werden müssten, damit Sie auch Z erfolgreich bewältigen".

Hier sollte der Mitarbeiter offen direkte Wünsche und Erwartungen an die Führungskraft formulieren.

Praxis-Beispiel

Mitarbeiter: "Um die von mir bei Z erwartete Leistung zu erreichen, würde es mir helfen, wenn Sie Folgendes mehr oder besser machen würden."

Zum Abschluss sollte die Führungskraft den weiteren Verlauf der Leistungsbewertung darstellen, sodass für den Mitarbeiter keine Unsicherheiten über das weitere Verfahren verbleiben.