Was soll durch das Gespräch erreicht werden?
Bei einem zeitlichen Rhythmus von einem Jahr zwischen den Zielvereinbarungsgesprächen soll die Führungskraft üblicherweise nach einem halben Jahr ein Zwischengespräch mit dem Mitarbeiter führen, um die zwischenzeitlich erreichten Ergebnisse (IST-Zustand) mit dem zuvor formulierten Ziel zu vergleichen und zu bewerten. Wenn sich Rahmenbedingungen ändern oder die Zielerreichung aus Leistungsschwäche in Frage steht, sollte das Zwischengespräch schon früher geführt werden.
Zeigt sich der erreichte Fortschritt im geplanten Bereich, so nutzt die Führungskraft dieses positive Ergebnis, um dem Mitarbeiter eine lobende Rückmeldung zu geben (Anerkennung = Motivation). Zeigt sich hingegen ein Defizit zwischen SOLL- und IST-Zustand, so kann in diesem Gespräch gemeinsam analysiert werden, was die Ursachen für diese Abweichungen sind und welche Maßnahmen demzufolge unternommen werden sollten (Unterstützung, gemeinsame Aktivität = Motivation). Sollten sich äußere Rahmenbedingungen verändert haben, die die Zielerreichung beeinflussen, müssen die Ziele neu definiert werden.
Wie bereite ich mich auf das Gespräch vor?
Die Führungskraft sollte mit Bezug auf die verabredeten Zielvereinbarungen für sich im Vorfeld des Gesprächs reflektieren, wie der Informationsstand über den bisherigen Grad der Zielerreichung ist und wie die eigene Zufriedenheit mit dieser Leistung ausgeprägt ist. Ergeben sich Ansatzpunkte für Unzufriedenheit, sollte sehr präzise nachverfolgt werden, welche konkreten Beobachtungen/Ereignisse zu dieser Unzufriedenheit führten.
Wie ist der Ablauf des Gesprächs?
Die Führungskraft sollte einen positiven Einstieg in das Gespräch wählen, indem auf eine erfolgreiche Facette der bisherigen Arbeit verwiesen wird. Anschließend empfiehlt es sich, den Grad der momentanen Zielerreichung zu beschreiben, indem zuerst die Erwartung (SOLL-Zustand) benannt und vom Mitarbeiter bestätigt wird. Nun wird die Darstellung des IST-Zustandes gegenübergestellt. Dabei sollte ausschließlich auf der Grundlage von Fakten bzw. anhand eines konkreten Beispiels argumentiert werden. Wiederum sollte explizit die Meinung des Mitarbeiters erfragt werden ("Ist dies für Sie nachvollziehbar?", "Wie sehen Sie das?"). Wird die Darstellung akzeptiert, so folgt nun die Bewertung der Führungskraft, die auch hier vom Mitarbeiter reflektiert werden soll ("Können Sie verstehen, dass dies für die Außenwirkung des Referats sehr negativ werden kann?"). Kommt es auch hier zu einer Akzeptanz, so ist die Grundlage für eine gemeinsame, konstruktive Analyse der einzuleitenden Maßnahmen gegeben. Das Gespräch sollte mit konkreten Vereinbarungen, was der Mitarbeiter bis wann zu tun hat, abgeschlossen werden.
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