Die Dynamik von Veränderungssituationen stellt Führungskräfte und Mitarbeiter vor Herausforderungen, die ihr gewohntes Bewältigungsrepertoire oft überfordern.
1.2.1 Handeln in Unbestimmtheit
Veränderungsprozesse als fluide Gebilde
Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehnissen managen. Sie halten sich an keinen exakten Fahrplan. Es besteht die Notwendigkeit zu handeln, obwohl sich vieles erst im Laufe des Prozesses klären wird. Veränderungen gehen immer mit Risiken einher. So sind Zeiten des Wandels stets auch Zeiten der Unsicherheit und Ungewissheit, Überraschungen und Störungen treten auf.
Konsequenzen aus dem Umgang mit Unsicherheit
Der Umgang mit offenen und komplexen Veränderungsprozessen fällt vielfach schwer. Dazu braucht es Toleranz für Unwägbarkeiten, Zielkonflikte und Widersprüchlichkeiten ebenso wie die Bereitschaft zur Risikoübernahme und Risikobearbeitung statt einer Haltung des Sich-Absicherns. Unternehmen müssen bereit sein, ausgetretene Pfade zu verlassen, Umwege zu gehen, vielleicht auch einen Schritt zurück, damit es wieder nach vorne geht. Der Umgang mit Unsicherheit führt oftmals zu folgenden Verhaltensweisen:
- Es wird unzureichend informiert und kommuniziert.
- Es gibt ein Hin und Her in den Entscheidungen und Handlungsoptionen.
- Auseinandersetzungen wird aus dem Weg gegangen.
- Es werden keine Risiken eingegangen.
- Auswirkungen der Veränderungen werden nicht überprüft.
- Die Verantwortung für den Veränderungsprozess wird an einen externen Berater delegiert.
1.2.2 Emotionen in Veränderungsprozessen
Stimmungskurve in Veränderungsprozessen beachten
Jeder Veränderung liegt ein Lernprozess zugrunde, dessen Verlauf durch verschiedenartige Emotionen bei den Mitarbeitern geprägt ist. Diese lassen sich mithilfe einer Stimmungskurve darstellen. Der Lernprozess kann in acht Phasen untergliedert werden. Abbildung 1 zeigt die Stimmungskurve in einem Diagramm. Dabei wird auf der horizontalen Achse der Zeitverlauf des Veränderungsprozesses und auf der vertikalen Achse die Leistungsfähigkeit oder die Produktivität des Unternehmens abgetragen.
Abb. 1: Stimmungskurve in einem Veränderungsprozess
In der folgenden Tabelle werden die Phasen der Stimmungskurve erläutert und Maßnahmen vorgeschlagen, wie ein Unternehmen in den einzelnen Phasen reagieren kann.
Phasen der Stimmungskurve
| Phase |
Merkmale |
Was kann getan werden? |
| 1. Status quo: Die Macht der Gewohnheit |
Gewohnheiten leiten die Mitarbeiter durch ihren Alltag. Dabei handelt es sich um integrierte Handlungsmuster, die Sicherheit verleihen und im Nervensystem verankert sind. |
- Mitarbeiter über Veränderungsprozess informieren
- Notwendigkeit der Veränderung erklären
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| 2. Schock: Die Angst vor dem Unbekannten |
Die Konfrontation mit etwas Unbekanntem löst unmittelbar eine Stressreaktion aus. Der Körper wird zur Höchstleistung aktiviert, um die Existenz zu sichern. |
- Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Ängste und Bedenken zu äußern
- Verständnis zeigen
- Mitarbeiter fragen, ob sie schon ähnliche Situationen erlebt haben und wie dort gehandelt wurde
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| 3. Ablehnung: Die Bewältigung der Bedrohung |
Daraus resultieren uralte Verteidigungsstrategien, mit denen die Mitarbeiter die Bedrohung nicht wahrhaben, sie abwehren, verharmlosen oder ihr entfliehen wollen. Die Reaktionen dienen zum Stabilisieren des Selbstwertgefühls. |
- Nutzen, aber auch Nachteile der Veränderung darlegen
- das Vergangene und bisher Geschaffene würdigen
- Rituale des Verabschiedens ermöglichen
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| 4. Rationale Einsicht: Die Einsicht in die Notwendigkeit |
Nur mit Abstand und bewusster Wahrnehmung lässt sich die Notwendigkeit zur Veränderung erkennen. Das Selbstwertgefühl sinkt, denn es gibt keine Klarheit und gesicherten Handlungsstrategien. |
- Mitarbeiter ermutigen, etwas Neues zu wagen
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| 5. Emotionale Akzeptanz: Die Möglichkeit zur (Neu-) Entscheidung |
Die entscheidende Wendung findet nur statt, wenn akzeptiert wird, dass jeder selbst Teil der Lösung ist, etwas Gewohntes verabschiedet und etwas Neues gelernt werden muss. |
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| 6. Ausprobieren und Üben: Der (An-)Reiz des Neuen |
Sich auf Neuland zu begeben, ist mit Risiken verbunden. Fehler können das Überleben gefährden. Versuch und Irrtum zeichnen den Weg. Mut ist gefragt. Dafür braucht es ein reizvolles Ziel. |
- Lust am Erkunden und Ausprobieren wecken
- Risiken und Chancen ausgewogen kommunizieren
- Mitarbeiter unterstützen
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| 7. Erkenntnis: Das Glücksgefühl des Erfolges |
Beim Ausprobieren wird geprüft, was funktioniert. Das erweitert das Bewusstsein und den Handlungsspielraum. Irgendwann kommt das Glücksgefühl des Aha-Erlebnisses. |
- Erfolge sichtbar machen
- Gefühl der Gemeinsamkeit erzeugen
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| 8. Integration: Die Kraft der Wiederholung |
Das Glücksgefühl des ersten Erfolges motiviert zur Wiederholung. Durch ständiges Wiederholen werden die neuen Verhaltensweisen integriert. Das Selbstwertgefühl wächst. |
- Leistungen der Mitarbeiter anerkennen
- Feedback in kurzen Zeitabständen geben
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